Посмотрим, какой набор качеств нужен начинающему управленцу. Бонусом — советы от людей, которые взялись руководить, но столкнулись с проблемами.
Каким должен быть начальник
Управлять другими людьми — это тоже профессия, и освоить её можно только на практике. Эксперт в области управления бизнес-процессами Ицхак Азидес выделяет четыре управленческих стиля:
- Производитель — отвечает на вопрос «Что делаем?». Ориентирован на результат по текущей цели, хорош в тактических расчётах, любит собственноручно выполнять задачи, даже если их можно делегировать.
- Администратор — фокусируется на вопросе «Как делаем?». Любит и умеет настраивать бизнес-процессы, систематизировать работу, оптимизировать ресурсы команды. Отличный стратег. Ценит стабильность, соблюдает правила, избегает рисков.
- Предприниматель — ключевой вопрос «Зачем и когда делаем?». Генератор идей, экспериментатор и любитель ноу-хау в бизнес-процессах. Никогда не останавливается на достигнутом. Такого начальника больше интересует внедрение идеи, чем её планомерное воплощение, результат.
- Интегратор — решает вопрос «Кто делает?». Лидер, который объединяет команду вокруг себя и оптимально распределяет задачи. Часто такие начальники заботятся о корпоративной культуре и атмосфере в коллективе больше, чем о бизнесе.
В идеальном мире руководитель должен гармонично сочетать в себе все четыре аспекта, но на практике это невозможно, считает Азидес. Слишком разные качества характера требуются для каждой управленческой задачи.
— А раз идеального руководителя не существует, значит, каждый из нас, со своим неидеальным набором качеств может стать достаточно хорошим начальником. Найдите ту роль, которую выполняете лучше всего, и ту, где откровенно не дотягиваете. Развивайте сильную сторону, а то, что вам даётся сложнее, делегируйте подходящему сотруднику. Главное, не забывайте, что для успеха бизнеса или вашего отдела важно исполнять все четырех функций. Соберите команду, которая будет дополнять друг друга, — советует карьерный консультант, профориентолог и сооснователь «Карьерного клуба» в Екатеринбурге Надежда Балыкова.
Концентрация молодого руководителя только на одном из четырёх аспектов приводит к грустным последствиям. Покажем на примерах 👇
«Хотел всем угодить, а в итоге — ни приятелей, ни команды, ни эффективной работы»
Предприниматель и владелец digital-студии «Акцепт» Антон Евтеев вспоминает свой первый управленческий опыт:
«Я был ещё на позиции линейного специалиста, когда объём задач стал слишком большим, начал привлекать людей в команду. Поскольку опыта в управлении у меня тогда не было, многое приходилось делать самому, а потом доделывать и переделывать. Я пытался построить управление на приятельских отношениях, но в итоге не получилось ни приятелей, ни команды, ни слаженной работы. Просьбы выполнить какую-то задачу заканчивались предложением от сотрудника сделать это самому, например, или ответами: занят, не хочу. А я стремился быть «хорошим» для всех. Этот опыт многому меня научил и пригодился, когда я стал создавать свою компанию.
Если делегирование — не ваш конёк, попробуйте устроить себе тренировку:
— Очень эффективное упражнение — неделя несамостоятельности. Дайте себе установку: ровно семь дней не делать самостоятельно никаких дел, которые можно кому-то поручить. Даже в бытовых ситуациях. Необходимо поручать абсолютно все повседневные задачи окружающим. Например, попросить заказать обед, составить список покупок, вызвать такси, и прочее. Вы удивитесь, сколько всего можно делегировать, и убедитесь, что это не так сложно, — рекомендует CEO группы компаний Black Square Group, специалист по корпоративному обучению и коммуникациям Валерия Чертовикова.
Zarplata
«Думал, что справлюсь, но слишком поздно понял ошибку»
Игорь пришёл работать в отдел техподдержки всем известного маркетплейса. Потом случился бурный карьерный взлёт, а за ним — увольнение:
«Я сразу очень активно себя проявил, включился в работу по полной, предлагал идеи по оптимизации. Руководство увидело во мне перспективу и довольно быстро предложило повышение до начальника смены. Всё складывалось очень гладко, задачи были понятными, с командой сразу нашёл общий язык. Через пару месяцев новое повышение — стал руководителем небольшого отдела. Там тоже полёт был нормальный, всё держал под контролем, показатели были хорошие. Ещё пара месяцев — мне дали отдел побольше. Сейчас понимаю, что проблемы начались именно тогда. Мне казалось, что руководить — это просто, ну да, стало людей побольше — что такого? На самом деле, уже тогда я стал допускать стратегические ошибки. Я концентрировался на локальных проблемах и задачах, а уже надо было смотреть шире, комплексно. Три месяца — и мне предлагают должность руководителя направления. Надо было «рулить» уже не отделом, а целым структурным подразделением. Я, на волне амбиций и успехов, согласился. Хотя был абсолютно не готов к такому уровню. У меня просто не хватало компетенций, я не понимал, как работают глобальные бизнес-процессы, и не мог донести до команды смысл задач. Вместо того, чтобы объясниться с руководством и попросить помощи, я решил всё разрулить сам. А потом пошли очень серьёзные «косяки», причём одни за другим. Были штрафы, жёсткие выговоры. Потом меня уволили. Тихо, законно, вполне мирно так «попросили» — не справился».
— Человек на руководящей должности — это аналитик, который умеет грамотно излагать аргументы. Грамотно — значит в той форме, которая будет доступна для понимания каждому сотруднику, а не из рубрики «говорим о сюрреализме в эпоху Возрождения». Для того, чтобы понять, можете вы руководить или нет, попробуйте донести до ребёнка, что он должен убрать свои игрушки в комнате. Не заставить, не надавить, не подкупить, а именно донести необходимость этого действия. Сомнения всегда есть и во всем, но следует это состояние перетерпеть и все становится так, как быть должно. В моем опыте нет глухого руководства, которое практикует большинство директоров. В каждом человеке вижу профессионала того или иного дела, поэтому автоматически приписываю ему статус коллеги, — дополняет директор компании «Кухни Челябинск» Андрей Хрисанов.
Простой тест, чтобы проверить готовность управлять
И как понять, «повышаться» или ещё подождать? 🙄 Бизнес-тренер Виктория Шухат предлагает сомневающимся ответить на десять вопросов:
🔵 Есть опыт наставничества на своей должности?
🔵 Вам поручают ответственные задачи?
🔵 Хорошо справляетесь со своей текущей деятельностью, это сказывается на результатах компании?
🔵 Готовы уделять новой должности дополнительное время и ресурсы?
🔵 Открыты для обучения чему-то новому?
🔵 Здраво воспринимаете критику?
🔵 Вам нравится возглавлять проект или быть главным при выполнении задач?
🔵 Спокойно относитесь к тому, что не нравитесь некоторым людям?
🔵 Понимаете и принимаете миссию компании, в которой работаете?
🔵 Умеете договариваться с людьми, в том числе с теми, кто выше по статусу?
За каждый утвердительный ответ ставьте себе один балл. Если набрали больше семи баллов, то готовы к карьерному росту. Если меньше — проанализируйте, какие пункты нужно подтянуть.
Zarplata
Вам доводилось быть начальником? Делитесь советами с начинающими — живой опыт всегда полезнее сухой теории 😉
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
