Эффект Рингельмана: зачем стараться, если и без тебя справятся?
Эксперты объясняют, почему в коллективе появляются хронические «ленивцы» и как их вычислить. Бонус: четкие советы, как перестроить бизнес-процессы, чтобы увеличить общую продуктивность команды.
Эффект социальной лени
В начале ХХ века французский инженер Максимилиан Рингельман описал интересный социально-психологический феномен, который открыл в ходе экспериментов. Оказывается, чем больше людей в команде, тем меньше каждый участник вкладывается в общее дело. Самый известный эксперимент — с перетягиванием каната. Рингельман измерял тяговое усилие с помощью динамометра и заметил, что когда люди тянули веревку в одиночку, то прилагали больше усилий, чем когда работали в группе.
Валерий Гут — кандидат психологических наук, основатель Института Адаптивного Интеллекта — отмечает, что гипотезу Рингельмана перепроверили и экспериментально подтвердили другие ученые.
Например, при измерении громкости аплодисментов или при оценке активности во время мозгового штурма получается тот же результат — в большой команде уменьшается личный вклад каждого. Закон Рингельмана можно проследить и без специальных замеров. Например, при ДТП свидетели не спешат прийти на помощь пострадавшему, полагая, что это сделает кто-то другой.
Социальная лень слабо связана с качествами характера — нельзя сказать, что только пассивные и безответственные люди подвержены эффекту Рингельмана. Так устроен человек: если чувствует, что его вклад не критичен для общего успеха, то прилагает меньше усилий.
Два примера из практики приглашенных экспертов.
Татьяна Федорова — директор инженерно-консультационного центра «АРИНА», директор компании по подготовке специалистов «Академия Спец» и руководитель частного центра занятости «ДФ «ИНЖИНИРИНГ»:
Я заметила этот эффект на примере собственной компании. Долгое время в команде у нас было около 20 человек. И вот, когда мы переходили планку в 25 человек, производительность труда снижалась — все начинали надеяться друг на друга и сбавляли темпы работы.
Дамир Берхеев, начальник отдела адаптации персонала цифрового финансового сервиса Lime:
Сотрудникам из кадрового резерва на руководящую позицию дали задание сделать опрос среди клиентов компании. Четкого дедлайна не было, ответственных не назначали. В итоге проект так и не сдали, так как члены команды бездействовали, ожидая активности от других.
Как вычислить «ленивцев» в коллективе
Для начала хорошо бы разобраться с причинами — почему в одних командах сотрудники продуктивно работают на результат, а в других процветает синдром Рингельмана. Анна Теклина — партнер HR-консалтинговой компании Formatta, эксперт по оценке и развитию персонала — выделяет несколько важных факторов.
- Слабый руководитель. Если лидер не справляется с организацией и мотивацией команды, начинается «разброд и шатание» — сотрудники прокрастинируют, перекладывают ответственность друг на друга, работают спустя рукава. Другой вариант — полностью перевешивают ответственность за все происходящее на лидера. Начальник должен указать цель, выбрать к ней путь, инструменты достижения и отвечать за результат. Если результат будет позитивным, то команда с удовольствием разделит успех. Но в случае провала «это начальник во всем виноват».
- Низкая вовлеченность. Если сотрудник не заинтересован в результате работы, он будет дистанцироваться от задач, избегать ответственности.
Такой работник уверен, что инициатива наказуема: если активно проявлять себя, излишне стараться, предлагать новые идеи, то в итоге нагрузят дополнительными задачами — придется жертвовать своим временем и интересами. Поэтому лучше выбрать стратегию «ленивца», незаметного и безобидного человека, на которого трудно обратить внимание.
- Хаос в организации бизнес-процессов, нет четких ролей и зон ответственности, нагрузка распределена неравномерно. Каждый думает: «Почему это должен делать я? Есть и другие коллеги».
Вычислить «социальных ленивцев» довольно просто. Это те самые сотрудники, которые отмалчиваются при обсуждении рабочих вопросов, выполняют минимум задач и уклоняются от новых, постоянно перекладывают ответственность за ошибки на коллег. Они никогда не проявляют инициативу, посредственно справляются со своими обязанностями, часто просят помощи, а сами помогать не рвутся.
Как бороться
Все приглашенные эксперты подчеркнули, что проблему продуктивности в команде нужно решать комплексно. «Волшебной таблетки» нет, но есть три направления работы:
- Выстроить прозрачную систему распределения задач
- Формировать небольшие группы, не «раздувать» штат
- Стимулировать индивидуальный вклад
Раскроем каждый пункт предметно.
Олег Матюнин — председатель комиссии Гильдии российских адвокатов по защите и безопасности бизнеса — призывает отказаться от системы «на кого валят, тот и тянет». А помогут в этом актуальные должностные инструкции.
Про них обычно вспоминают, когда случился конфликт, или не за горами судебное разбирательство. А ведь именно инструкция позволяет выделить ту часть общей работы, за которую отвечает конкретный человек. Советую хотя бы раз в полгода пересматривать все инструкции и обсуждать их с сотрудниками: где что подправить, актуализировать. Если каждый ясно понимает, кому и за что платят в его отделе, за что премируют, а за что привлекают к дисциплинарной ответственности — это уже отличная профилактика эффекта Рингельмана.
Даже в самых демократичных командах с мягким стилем управления нужно четко распределить роли, полномочия и зоны ответственности. При этом нагрузка должна быть равномерной, а на задачу не нужно выделять больше времени, чем реально требуется.
Дамир Берхеев, начальник отдела адаптации персонала цифрового финансового сервиса Lime:
Если не соблюдать эти базовые принципы, то одна часть коллег будет закрывать задачи впопыхах, а другая растягивать работу, которая требует меньших временных затрат. Соответственно, у первых снизится качество работы, а у вторых — мотивация.
Надежная страховка от эффекта Рингельмана — распределить роли так, чтобы они не были взаимозаменяемыми, и не расширять команду без надобности. Например, в группе работают водитель, лаборант и инженер, у каждого своя зона ответственности — нельзя перекинуть задачу на плечи коллеги. Не «перенаселяйте» рабочую ячейку — в большой группе сотрудникам проще оставаться в тени, отмалчиваться, ведь кто-то обязательно окажется на солирующих позициях.
Татьяна Федорова уверена, что цели нужно ставить не только для команды, но и для каждого участника отдельно — тогда не получится спрятать свой результат за общими цифрами.
Пример из практики. Мы ставили цель для компании — увеличить объем доходов за год на 15%, с 60 до 69 млн рублей. Но достигали максимум 65 миллионов. Как только мы поставили индивидуальные цели для каждого подразделения, увидели рост в 25%. Например, лаборатория, которая раньше приносила 3 миллиона в год, достигла той же суммы за один месяц.
Еще важный момент — поддерживающая атмосфера в команде. Заслуги и достижения людей надо отмечать, подталкивать к самореализации, поощрять проактивность. Пусть каждый член команды понимает, какой вклад может внести в общее дело — даже на самой скромной должности. Если в компании все строится на карательных мерах, а обратная связь деструктивна, это отобьет у сотрудников всякое желание проявлять активность.
Совет руководителям от Дамира Берхеева:
Очень полезно регулярно мониторить и оценивать личные результаты работников, чтобы каждый знал, что его усилия ценятся. Здесь отлично работает рейтинговая система — каждый человек не только видит, сколько приносит проекту, но и конкурирует с другими в пользе. По личному опыту могу сказать, что некоторым сотрудникам важно оказаться на первом месте, это становится дополнительной мотивацией.
Проверим эффект Рингельмана на читателях: кому понравилась статья — поставьте реакцию😉