Убрал из меню дешевый алкоголь, чтобы клиенты перестали драться: разговор с антикризисным управляющим

Меня зовут Артур Steel Компанец, и я — антикризисный менеджер заведений общепита. Был рабочим, фотографом, организатором фестивалей и вечеринок, но лучше всего у меня получается превращать убыточные клубы, бары и кальянные в прибыльный бизнес.

После армии я устроился подкрановым рабочим на завод, но быстро понял, что не хочу так жить. Взял фотоаппарат в кредит и начал продавать услуги. Чуть позже меня пригласили в штат популярного интернет-портала, который снимал вечеринки в ночных клубах.

Когда почувствовал, что достиг потолка в фотографии, стал изучать маркетинг и психологию продаж. Позже мне предложили организовать вечеринку для клуба, все прошло отлично, так начался мой путь организатора мероприятий. Параллельно работал управляющим стрип-клуба, где учился привлекать постоянных гостей. 

Однажды знакомая попросила помочь с рекламой бара. Как фотограф я знал целевую аудиторию, а как маркетолог — умел продавать. Мы стали привлекать людей мероприятиями и рекламой. Запустили по четвергам мастер-классы по приготовлению кальянов на разных фруктах. По пятницам приглашали ведущего с интерактивами, а по субботам проводили вечеринки с диджеем. 

На каждое мероприятие отдельно настраивали таргетированную рекламу во Вконтакте по аудиториям: девушкам и парням в активном поиске показывали картинку, что в этом баре можно познакомиться с одиноким парнем/девушкой. Семейным парам предлагали провести вечер вне дома, отдохнуть от семейной «рутины». Также таргетировались на подписчиков конкурентов и жителей ближайш их домов. Мы привлекли в бар новых гостей и увеличили число постоянных клиентов. Бар ожил, я получил первый кейс по развитию заведения.

После этого ко мне стали обращаться по «сарафанному радио». Я понял, что нужно объединить опыт работы в клубах, барах и навыки маркетолога, чтобы помогать заведениям развиваться. Так стал предлагать услуги антикризисного менеджмента.

Лучшая учеба — практика

Шесть лет назад, когда я только начинал путь антикризисного менеджера, собирал разрозненные знания и структурировал их. Два месяца учился маркетингу и построению бизнеса в «Бизнес молодости» в Москве, курс стоил 80 тысяч рублей. Сходил на тренинг «Метаморфозы» про взаимосвязь психологии и бизнеса, который стоил около 100 тысяч рублей за 5 дней. Обучался на курсе по личному бренду и посещал конференцию «Суровый Питерский смм».

Вообще, психология помогает понять, как ведут себя гости, и что им нужно. Но самое полезное это практика — пока сам не протестируешь тот или иной инструмент, не узнаешь результата. Если хотите освоить профессию, советую сразу работать «в полях».

Важно разбираться, кто твои гости, понимать внутренние процессы заведения, учитывать менталитет и привычки жителей региона и знать, как работают разные форматы рекламы. Впрочем, одной рекламы для успеха недостаточно, нужно чтобы в компании до этого отладили все процессы.

Например, представьте, что благодаря рекламе в выходные в заведение пришло 500 человек. Маркетолог свою задачу выполнил, но общая работа на этом не заканчивается. Важно, как встретят гостей на входе, как будут общаться с ними бармены и официанты, есть ли охрана, какой интерьер, насколько чисто в туалетах. От этого всего зависит, вернутся ли люди на следующей неделе.

Моя главная цель — сделать заведение прибыльным

Чтобы сделать заведение прибыльным, обычно улучшаю репутацию бара или клуба, а иногда прокачиваю личный бренд ключевых сотрудников, разрабатываю маркетинговую стратегию, настраиваю работу с персоналом и оптимизирую траты.

Всегда начинаю с аудита: смотрю обороты и расходы, чтобы понять, куда уходят деньги. Например, в одном баре мы обнаружили подозрительно высокие траты на бытовую химию — оказалось, сотрудники таскали чистящие средства домой. Дыра в бюджете составила 15 тысяч рублей  — половина рекламного бюджета бара в небольшом городе.

Затем осматриваю площадку. Мои главные индикаторы — охрана и туалеты. Если в заведении небезопасно или грязно, нормальные гости туда не придут, каким бы ни был шикарным и модным ремонт. 

Следующим этапом корректирую меню: пересчитываю себестоимость блюд, определяю, какие позиции приносят больше прибыли, какие можно продвигать, а какие оставить для дополнительных продаж.  Затем изучаю, как ведет себя персонал. Если кто-то не хочет работать по новым правилам или ворует из кассы — мы с собственником его увольняем.

И только когда у меня есть полное понимание бюджета, состояния заведения и внутренних процессов, составляю стратегию развития.

У клиентов одни и те же проблемы

Часто владельцы сначала открывают клуб или бар, а потом задумываются, как привлекать клиентов: «Надо бы запустить рекламу, а то пора за все платить, а гостей нет». Хотя правильнее готовить рекламную кампанию заранее, чтобы очередь стояла за неделю до открытия.

Многие пытаются самостоятельно запустить рекламу: «Покупали посты в городских пабликах, но люди не пришли, а деньги кончились. Помогите». Проблема в том, что реклама — это отдельная специализация. Ею должен заниматься человек, который понимает, как продвигать заведения.

Еще одна частая ситуация по всей России: владельцы в возрасте, держат заведение еще с 90-х, не могут адаптироваться к современным требованиям. Они нанимают арт-директора и ожидают, что тот будет делать все: придумывать программы, вести соцсети, запускать рекламу. Это редко работает. Причем иногда такие хозяева еще и тормозят процессы.

Однажды я подготовил маркетинговый план развития, а на следующий день владелец заказал 20 000 стиков сахара с логотипом и столько же календариков. Он объяснил это тем, что гости будут забирать брендированные вещи домой, и это напомнит им о заведении. Я был в шоке от такой логики: в этом баре 100 грамм судака стоят 2500 рублей. Люди, которые заказывают это блюдо, не нуждаются в подарочных пакетиках сахара. А календари давно уже у всех в телефоне.

Многие сотрудники не заинтересованы в успехе заведения. Это проблема, потому что гости идут к людям. Считаю, если команда работает без отдачи, нарушает правила, ее нужно обновлять, увольнять бунтарей.

Некоторые владельцы думают только о сиюминутной прибыли: «Почему я должен тратить 2000 рублей на привлечение клиента, если тот закажет только на 1000 рублей?». При этом забывают, что довольный гость вернется еще 9 раз за месяц, приведет друзей, и общая прибыль сильно вырастет.

Еще часто бывает, что бармены недоливают посетителям алкоголь. Когда сотрудники нарушают технологию и «кладут в карман» за счет заведения, это вредит репутации. Гости чувствуют разницу во вкусе коктейлей и уходят к конкурентам. 

Кризис редко бывает внезапным

Обычно проблемы копятся месяцами, прежде чем заведение окончательно уходит на дно. Бармены начинают наливать не по норме, персонал теряет энтузиазм, охрана работает формально, а гости чувствуют, что атмосфера меняется. Первые сигналы проблем: меняется контингент, а касса начинает проседать. 

Бывает и так, что персонал слишком сближается между собой, забывает о работе и превращается в «команду против заведения». Они уже не защищают интересы бренда, а просто приходят за зарплатой. В один момент сотрудники решат уйти вместе, и бар останется без персонала.

Был случай, когда мы за полтора месяца создали в клубе сильную команду. Бармены и официанты были живыми, харизматичными, привлекали гостей. Люди шли именно к ним, чтобы провести время. В городе был крупный конкурент, он заслал к нам своего официанта, который нашептал сотрудникам про заоблачные зарплаты. Например, наш бармен зарабатывал 70 тысяч, а у конкурента ему обещали 200 тысяч. Цифры казались слишком заманчивыми, чтобы их игнорировать. 

Я пытался объяснить ребятам, что таких зарплат не бывает, заведение просто уйдет в минус. Но 80% команды все равно ушли к конкуренту, для нас это был удар, сотрудников не хватало. Через месяц беглецы попросились обратно: им выкатили огромные штрафы и заплатили по 30-40 тысяч. Мы не взяли бывших работников, потому что уже начали обучать новую команду — тех, кто хотел работать честно и с полной отдачей.

Был и другой любопытный опыт. В городе с населением 250 тысяч человек работал бар с 20-летней историей. Когда-то это было культовое место, но за последние три года оно превратилось в «точку для разборок». В три часа ночи туда ехали, чтобы подраться. Такая репутация убивала все, люди говорили, что заведение уже не спасти.

Чтобы изменить ситуацию, я действовал жестко. Убрал из меню дешевый алкоголь, это отбило желание у «особой публики» приходить и «догоняться». Затем полностью сменил персонал, сделали ставку на дружелюбие и обучение. Гости должны чувствовать себя комфортно, иначе они не вернутся. И, конечно, усилил охрану — на безопасности экономить нельзя. Через несколько месяцев бар вновь стал самым посещаемым в городе. Люди начали приходить не ради дешевого алкоголя или конфликтов, а за атмосферой и качественным сервисом.

Результат не приходит мгновенно

Да, первые изменения после антикризисных мероприятий можно увидеть уже через неделю: в заведении появятся новые лица. Но чтобы создать базу постоянных гостей или распространить хороший слух по городу, нужно время, это работа в долгую.

Еще часто думают, что антикризисный менеджер — это просто маркетолог. Что он сделает рекламу, но это тоже не правда. Бывает, что владелец не готов менять персонал: «Это наш брат-сват, его нельзя увольнять». Или закрывает глаза на неприятных гостей: «Этот человек танцует на столах? Ну это мой друг, пусть делает, что хочет». Все это влияет на репутацию заведения. А потом вопросы ко мне: «Где люди? Почему гости приходят и не возвращаются?».

Помогаю часто, но не всегда

Однажды я три месяца «вытаскивал» кальянную. Сначала все шло хорошо: мы привлекли гостей, запустили стендап-шоу и развлекательные вечера. Заведение начало оживать, появились постоянные посетители. Но была одна серьезная проблема: кальянная находилась в отдаленном районе. Вокруг были частные дома и общежития. Чтобы привлечь людей, нужно было постоянно проводить крупные мероприятия, но делать до 30 шоу в месяц просто нереально.

Будние дни оказались особенно проблемными. Большинство людей не хотели далеко ехать после работы, а вытягивать заведение только за счет кассы в выходные — бессмысленно. Вдобавок, гости говорили: «Нам неудобно сюда добираться, если захотим после пойти в другой бар, придется снова ехать». Мы много думали, но так и не нашли решение проблемы, местоположение сделало проект нерентабельным. Пришлось прекратить сотрудничество.

Люблю работу за разнообразие мест и задач

Каждый раз — это новые города, новые люди, поездки, знакомства. Здесь нет рутины, которая может затянуть в депрессию или выгорание. Каждый проект уникален, и это не дает заскучать.

Самое неприятное в работе — когда вмешиваются люди, которые не разбираются в антикризисном менеджменте, но все равно пытаются внести правки. Мне помогает хладнокровие. Я заинтересован только в прибыли проекта и если кто-то в команде не хочет меняться или мешает — нужно увольнять. Это не место для компромиссов. 

Еще важна насмотренность. Я постоянно езжу по России, смотрю, как работают другие. Минимум раз в полгода устраиваю такой тур. И, конечно, регулярно учусь. Если перестану развиваться — все, завтра меня обгонят. Нужно всегда быть голодным до знаний. И я не останавливаюсь, сейчас, например, готовлю с коллегами франшизу crazy-бара для региональных городов с населением до 600 тысяч человек.