Как правильно разработать систему премирования с точки зрения закона

Чтобы не возникало споров и судов, поощрение должно быть прозрачным, основанным на конкретных критериях. Вместе с экспертами по праву и руководителями разобрались, как сделать систему мотивации так, чтобы были довольны и налоговики, и сотрудники.

Как должно быть по закону

Стимулирующие выплаты (премии, бонусы и т. п.) — это часть заработной платы (статья 129 ТК РФ). Главное требование в их начислении — прозрачность. Система мотивации может быть любой, но работник должен четко понимать, как и за что ему начисляют бонусы.

Согласно статье 57 ТК РФ, в трудовом договоре должны прописать условия оплаты труда. Не только оклад или часовую ставку, но и надбавки, компенсации и поощрительные выплаты. Сделать это можно двумя способами:

1. Прописать условия непосредственно в ТД.
2. Прописать условия в коллективном договоре или локальных нормативных актах. Это могут быть Правила внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда и/или о премировании. 

Во втором случае в ТД нужно сделать отсылку к этим документам. Работодатель обязан при оформлении ознакомить сотрудника со всеми документами, на которые есть отсылки в договоре (статья 68 ТК РФ).

Чаще всего компании выбирают вариант с Положением о премировании. Ведь система мотивации может меняться, а каждый раз перезаключать договоры или утверждать новый ПВТР — долго и трудоемко. А при изменении Положения о премировании, достаточно просто заключить допсоглашения к трудовым договорам.

В компании может быть не одно, а много Положений о премировании для разных групп работников. Например, для разных отделов или филиалов.

Следует отличать стимулирующие выплаты от подарков, например, к профессиональному празднику, Новому году или дню рождения сотрудника. Их часто называют «разовыми премиями», но это не совсем корректно. Разовая премия — это вознаграждение, которое не предусмотрено правилами оплаты труда, а выплачивается за отдельные заслуги. Например, сотрудник завершил проект успешнее чем ожидалось, и руководитель решил его разово поощрить. Хотя такая премия не считается частью зарплаты, но учитывается при расчете среднего заработка и НДФЛ. Подарки же не попадают в расчет отпускных и больничных, а если сумма подарка меньше 4000 рублей, то на него не начисляется и НДФЛ.

Чтобы начислить премию, руководству нужно издать приказ. Для этого существуют унифицированные формы:

• Форма Т11 (на одного работника)
• Форма Т11а (на группу работников)

Из-за чего могут возникнуть споры

Хотя премии и бонусы — это поощрительная часть зарплаты, их невыплата наказывается также, как и невыплата оклада или его части. Если сотрудник посчитает, что его несправедливо лишили премии, он может обратиться в суд. И его исход будет зависеть от того, насколько хорошо в компании прописана система премирования.

В нашей практике был случай, когда работник, получивший от работодателя выговор и лишившийся премии, обратился в суд. Обычно премия входила в зарплату и выплачивалась ежемесячно. Но работодатель своим приказом удержал ее, то есть начислил, но не выплатил. 

Работник действительно допустил нарушение, за которое его привлекли к дисциплинарной ответственности. Тем не менее в своем иске он попросил суд признать незаконным и отменить приказ, и взыскать с компании компенсацию за невыплату премии за июль 2023 года и моральный вред. Работник считал, что работодатель действовал незаконно, потому что не провел служебное расследование, не оформил его результаты, не указал конкретные факты нарушения и их последствия — и тем не менее объявил ему выговор и полностью лишил премии.

Суд встал на сторону работодателя, потому что у него действительно были основания привлечь работника к дисциплинарной ответственности, а в Положении об оплате труда было указано, что работника могут лишить премии за тот период, в котором было допущено или обнаружено нарушение. Лишение премии оформляется распоряжением по производству (цеху, участку) и приказом по всему предприятию, при этом в нем обязательно указывают причины. 

Обычно вопрос о стимулирующих выплатах поднимают работники, которым установлен минимальный должностной оклад в размере МРОТ, к которому потому накидываются «необязательные» премии и бонусы и работодатель платит их, пока есть финансовая возможность, или пока не произойдет конфликт с сотрудником.

Но есть и обратный случай, когда в преддверии банкротства работодатель для вывода денег с компании увеличивает зарплату, премии или по соглашению сторон выплачивает внушительный «золотой парашют» топ-менеджерам. Такие выплаты могут быть оспорены в арбитражном суде по заявлению конкурсного управляющего, в соответствии со статьи 61.2 и пунктом 4 статьи 136 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Окончательное решение принимает суд с учетом того, изменился ли объем работы или условия труда, знал ли работник о предстоящем банкротстве и неблагоприятном финансовом положении компании.

Как разработать систему премирования, чтобы были довольны и сотрудники, и налоговая

Некоторые компании ограничиваются абстрактными короткими формулировками вроде: «премия начисляется на усмотрение руководителя». Этот подход сомнителен и с точки зрения мотивации, и с точки зрения закона. Такая формулировка может насторожить налогового инспектора и побудить его к более придирчивой проверке. А у сотрудников начисление премии не по объективным критериям вызовет не желание прилагать больше усилий, а чувство несправедливости.

Хорошее Положение о премировании содержит несколько ключевых пунктов:

• Общие положения. Цели системы премирования, на кого распространяется документ, условия его действия и т. п.
• Источники премирования. Например, фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, целевые поступления.
• За что начисляется премия. KPI, которые учитываются в расчете стимулирующих выплат.
• Круг премируемых лиц (сотрудники отдела, филиала или всей компании).
• Периодичность премирования — раз в месяц, в квартал, в год.
• Сумма премии или процент от окладной части.
• Условия снижения и невыплаты премии. Например, несоблюдение трудовой дисциплины, неисполнение трудовых обязанностей и т. п.

Признаки эффективной системы премирования по мнению Елены Калацей, директора по персоналу компании «Киберпротект»:

• Прозрачность. Сотрудники должны понимать, что им нужно сделать, чтобы получить вознаграждение, как оценивается результат, что такое «хороший результат» и т. д. Прозрачность в условиях не только показывает развитую корпоративную культуру, но и помогает избежать ситуаций, когда сотрудники сами обнаруживают, что у кого-то премия больше или вообще есть, по сравнению с другим.
• Системность и регулярность. Если в компании решили выплачивать премии, значит, нужно прописать условия, информировать команды и делать это на регулярной основе. Ситуация, когда кто-то один получает премию только из-за того, что его руководитель согласовал это с топ-менеджментом, скорее демотивирует.
• Достижимость показателей. Можно ввести систему бонусов и анонсировать ее, а потом так ни разу и не заплатить сотрудникам, потому что никто не выполнил заявленные показатели. В планировании результата важно оценивать, насколько показатели достижимы, например: если это план продаж, сравнивать его с предыдущими показателями, год к году и т. п.
• Синергия бонусной системы и культуры компании. Нет универсального рецепта системы премирования, который подойдет каждому. В разных компаниях могут быть проекты и задачи разного уровня, разный цикл сделок, исходные условия (оклад и соцпакет), ценности и корпоративная культура, темп работы. 

Бонусная система может отличаться в зависимости от подразделения и выполняемых сотрудником задач. У кого-то может быть конкретный KPI и ежеквартальный бонус, у кого-то — годовой бонус. Могут быть и различные надбавки для определенных категорий сотрудников. В ИТ-компаниях, например, бонус за сверхрезультат, то есть когда работа над проектом превосходит ожидания, или за дополнительную работу, например, наставничество или выполнение смежной задачи.

Перед тем, как ввести систему премирования, важно оценить, есть ли в этом потребность: проанализировать рынок заработных плат и текучесть, провести внутренний опрос eNPS сотрудников. Если в компании вообще нет бонусной системы, это еще не значит, что условия в ней ниже рынка — возможно, другие части системы вознаграждения перекрывают дополнительные бонусы. 

Примером такой системы премирования поделился Илья Алексеев, генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint:

На мой взгляд, один из основных принципов — прописанная схема, открытая и доступная для всех сотрудников отдела. Например, в отделе продаж нашей компании каждый менеджер видит и свою выручку, и выручку коллег. Все получают одинаковый процент и видят, как он начисляется в зависимости от их показателей. Никаких скрытых мотиваций нет. И любой сотрудник может заняться индивидуальным планированием и подсчитать, сколько он получит, если закроет определенное число сделок. В начале года каждый менеджер, в соответствии с общим планом компании, составляет персональный план, который заявляет, как желаемый. 

Основная ошибка — усложнение. У нас был подобный опыт: мы пытались разработать довольно сложную систему для отдела маркетинга, но в итоге пришли к выводу, что подсчет некоторых показателей будет слишком трудоемким. Главное при премировании — не слишком уходить в детали. Чем проще и прозрачнее схема, тем легче. Достаточно брать в расчет процент от одного-двух показателей. Мы также добавляем дополнительные условия: вовремя закрытые документы, отчеты, личные KPI по отзывам и материалам, которые нужно передать в отдел маркетинга. 

KPI нужно разделять для разных видов деятельности и категорий сотрудников. Например, у нас построены разные системы премирования для отдела продаж и отдела реализации. А при изменении и модернизации оргструктуры мы всегда пересматриваем систему мотивации, при этом всегда стараемся делать так, чтобы в итоге и компания, и сотрудник от этого выиграли.

Поставьте 👍, если статья была полезной!