Разбор HR-метрик: лояльность и вовлеченность
В условиях высокой конкуренции за кадры, компании должны «держать руку на пульсе» — проводить регулярные опросы и работать с обратной связью. Разобрали пять основных «лакмусовых бумажек», которые позволяют понять, насколько сотрудникам нравится в компании.
⭐️Это вторая статья из серии про HR-метрики. В предыдущей части мы обсуждали рекрутинг персонала.
Индекс лояльности сотрудников (Employee Net Promoter Score, eNPS)
Это одна из двух главных метрик удержания вместе с текучестью. Некоторые компании используют только их. Высокий eNPS говорит о том, что сотрудникам нравится работать в компании, и они готовы рекомендовать ее другим. Низкий индекс может говорить о том, что есть проблемы в корпоративной культуре, управлении или системе оплаты труда.
Чтобы вычислить индекс, нужно провести анонимный опрос среди сотрудников всего с одним вопросом: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы?» Варианты ответов — от 0 до 10. Ответившие делятся на три категории:
- Сторонники (Promoters) — кто оценили вероятность в 9 или 10 баллов.
- Критики (Detractors) — сотрудники, которые поставили 0–6 баллов.
- Равнодушные (Passives) — сотрудники, которые поставили 7–8 баллов. В расчете не учитываются.
Далее расчет происходит по формуле:
🔍 Количество сторонников в % − Количество критиков в %
Пример:
HR-отдел опросил 1000 сотрудников. 500 ответили 9 или 10, 200 — менее 6, остальные — 7 или 8.
eNPS = 50% Сторонников — 20% Критиков = 30
eNPS указывает на наличие или отсутствие проблем в команде, но не выявляет конкретные зоны роста. Поэтому его часто сопровождают открытыми вопросами или проводят с опросом вовлеченности. Так сотрудники могут рассказать, что конкретно им нравится или не нравится в компании, и HR-отдел получит более полную картину.
Опрос eNPS стоит проводить в компании хотя бы раз в год, в идеале два раза. В ряде компаний подобные опросы проводят ежеквартально, на мой взгляд, это избыточно. Цель опроса — понять проблемы и выработать решения, внедрить их и получить результат. Адекватно поработать с итогами опроса и углубиться в решение выявленных проблем за такой короткий срок вряд ли удастся.
eNPS подсвечивает успешность взаимодействия HR и бизнеса, насколько они «дружат». Включается ли HR во время кризисных ситуаций, реагирует ли бизнес на изменения во внутренних процессах, связанных с персоналом. Чем выше eNPS, тем проще нанимать, адаптировать и удерживать сотрудников в компании. Высокий eNPS рождает адвокатов бренда работодателя. Работа над eNPS — это симбиоз бизнес- и HR-процессов, который чаще всего достигается большим трудом. Но эта игра точно стоит свеч.
Хорошим результатом можно считать eNPS на уровне +30 и выше. Такой показатель означает, что большинство сотрудников довольны своей жизнью в компании и рады тратить время и силы на благо стратегических целей. Если eNPS падает ниже +10 или уходит в отрицательную зону — это огромная неоновая вывеска: «Нужно срочно что-то менять».
Индекс вовлеченности (Engagement Score)
Этот показатель оценивает, насколько сотрудники мотивированы и инициативны, интересны ли им задачи, которые они выполняют. Данные для вычисления также собирают с помощью опроса. Сотрудники отвечают на несколько вопросов и ставят баллы по пятибалльной или десятибалльной шкале. Вопросов может быть 5–10 или даже 20. Но слишком длинными опросы лучше не делать – есть риск, что сотрудники будут отвечать «для галочки», лишь бы начальство отстало. Рассчитывается индекс по формуле:
🔍 Сумма баллов за все ответы/Максимально возможное количество баллов*100%
Примеры вопросов:
- Насколько вы чувствуете себя вовлеченным в выполнение своих рабочих задач? (Шкала от «Совершенно не вовлечен» до «Полностью вовлечен»).
- Оцените, насколько ваша работа приносит вам удовлетворение.
- Насколько вы считаете свои рабочие задачи значимыми и полезными?
- Чувствуете ли вы, что ваши достижения на работе замечают и ценят?
- Ощущаете ли вы, что ваша работа влияет на успех компании?
- Насколько эффективно руководство помогает вам в достижении целей?
- Можете ли вы свободно выражать свое мнение на рабочем месте?
- Ощущаете ли вы, что у вас есть возможности для профессионального роста в компании?
- Довольны ли вы уровнем обучения и развития, которое предоставляет компания?
- Считаете ли вы, что ваша работа соответствует вашим карьерным целям?
- Согласны ли вы с тем, что ценности компании соответствуют вашим собственным?
- Чувствуете ли вы себя частью команды компании?
- Удовлетворены ли вы балансом между работой и личной жизнью?
Пример:
100 сотрудников прошли опрос и ответили на 5 вопросов, максимум 5 баллов за каждый. Получается, максимально возможный балл: 5*5*100 = 2500. Опрос набрал 1800 баллов. Тогда:
Engagement Score = 1800/2500 = 72%
В рамках оценки вовлеченности видите, какие факторы проседают и какие из них больше всего влияют на вовлеченность команды. Так, по результатам одного исследования мы выявили, что большое количество сотрудников интересуется внешним обучением, тогда мы провели мозговой штурм с руководителями и договорились выделить на это бюджет. Плюс определили, что сейчас для бизнеса и команды важно прокачать навыки фасилитации, и организовали корпоративное обучение по этой теме.
Текучесть кадров (Turnover Rate)
Метрика фиксирует, как много людей уходят из компании. Она позволяет оценить, насколько хорошо у компании получается удерживать специалистов. Считается она просто:
🔍 Количество ушедших сотрудников/Среднее численность персонала за отчетный период*100%
Но эксперты рекомендуют сегментировать этот показатель. Ксения Самохина, HR-директор Notamedia.Agency считает, что эту метрику по возможности необходимо разделять на четыре категории:
- Общая текучесть
- Текучесть на испытательном сроке
- Добровольная текучесть (по инициативе сотрудника)
- Принудительная текучесть (по инициативе компании)
- Текучесть по отделам
Последнее, как правило, необходимо для крупных компаний со штатом более 300 человек или, например, если общие данные по текучести выходят за допустимые значения. Если вы наблюдаете высокий уровень текучести на ИС, то стоит обратить внимание на процесс найма и адаптации — скорее всего, проблема где-то на этих этапах. Если зашкаливает добровольная текучесть после ИС, то возможно проблему стоит искать в общем уровне удовлетворенности сотрудников.
Говоря об уровне допустимых значений, я прежде всего рекомендую сравнивать себя с собой, то есть смотреть динамику своих показателей, оценивать цифры в разрезе событий, происходящих в компании или в отрасли в целом. Существуют стандартные рыночные показатели текучести, но важно учитывать их применительно к вашей отрасли. То, что хорошо для производства и промышленности, может быть совершенно неподходящим для ИТ. Более того, показатели могут разниться по подразделениям и отделам организации. Например, текучесть на производстве и в бэк-офисе будет сильно отличаться.
В литературе и на различных форумах определили, что допустимым считается уровень до 12% в год. Если текучесть растет, важно обращать внимание на причины. Очевидный красный флаг — увеличение текучести на ключевых позициях или среди «старичков».
Процент удержания (Retention Rate)
Это метрика, обратная текучести, она показывает, насколько успешно компании удается сохранять персонал. Рассчитывается на основе численности сотрудников на начало и конец периода:
🔍Количество оставшихся сотрудников/Количество сотрудников в начале периода * 100%
Поскольку Retention Rate — это «зеркальное отражение» текучести, он подсвечивает те же проблемы. Если показатель низкий или падает, возможно компании нужно пересмотреть систему оплаты, проверить, что зарплаты находятся в рынке, подумать о внедрении новых well-being программ или поменять стиль руководства.
Эта метрика помогает оценить степень включенности HR-менеджеров в процессы и рутину работы сотрудников. Дополнительно она указывает на уровень управленческих компетенций руководителей разных уровней.
Абсентеизм (Absenteeism Rate)
Частота пропусков работы по уважительной или неуважительной причине. Высокий показатель сигнализирует о проблемах с вовлеченностью, удовлетворенностью или здоровьем сотрудников. В расчет принимают только отсутствие в рабочие дни, то есть больничные, опоздания и прогулы. Выходные, праздники и отпуск не считают.
Формула для одного сотрудника:
🔍Часы отсутствия/Общее количество рабочих часов по табелю*100%
Формула для подразделения или компании в целом:
🔍Суммарные часы отсутствия сотрудников/Общее количество рабочих часов всех сотрудников*100%
Некоторые компании разделяют отсутствие из-за больничных и прогулы, чтобы работать с тем и другим по отдельности. Например, если сотрудники часто болеют, то расширить программу well-being. А если часто отсутствуют без уважительной причины, то пересмотреть систему управления или воронку найма. Но не всегда эти вещи можно четко разделить, ведь иногда частые больничные — это проявление саботажа или выгорания.
В небольшой команде проще заранее увидеть риски, поэтому при помощи пульс-опросов мы отслеживаем уровень вовлеченности и загрузки сотрудников, точечно приходим к людям с разговорами. Фактура из таких опросов позволяет выявить настроения и риски.
Например, в сезон высокой загрузки несколько человек отметили не только усталость, но и первые признаки эмоционального выгорания. Поэтому мы подготовили серию воркшопов на тему ментального здоровья и поговорили с командой о признаках выгорания, способах борьбы с ним, а главное — сделали акцент на том, что сотрудник может прийти за помощью к руководителю, и поставили на поток регулярные one-to-one встречи сотрудника и руководителя. В таких условиях гораздо проще, не дожидаясь критической отметки, поделиться с руководителем проблемами и переживаниями, зная, что тебе помогут.
Поставьте 👍, если статья была полезной и делитесь своими HR-кейсами с редакцией через форму обратной связи! 👇