Как руководителю остановить сплетни в коллективе

Когда сотрудники начинают собирать «компромат» и обсуждать друг друга за спиной вместо того, чтобы слаженно работать, в компании воцаряются недоверие и стресс. В этой статье подскажем руководителям, как остановить токсичную практику в коллективе.

Почему нужно бороться со сплетнями на работе

Обсуждения за спиной — это яд для любой группы. Сплетни  мешают командной работе, уверены эксперты.

Во-первых, часть рабочего времени и внимания уходит на разговоры не по существу. А во-вторых, в таком коллективе человек человеку недруг. О таких командах говорят «логово змей». Тут не идет речь о взаимопомощи, стремлении сделать больше или лучше, мозг будет пребывать в режиме выживания, а не роста и процветания. Сплетни могут привести не только к межличностным конфликтам, но и к стрессу сотрудников, увольнению ценных кадров и краху доверия в коллективе. Ничто из этого не повышает производительность труда, а наоборот убивает эффективность, — считает Елена Спирина, клинический и бизнес-психолог.

Сплетни — это сигнал о том, что в коллективе что-то идет не так, отмечает Нина Бенуа, основательница агентства коммуникаций ASANTE:

Я стараюсь бороться со сплетнями в коллективе мягкими методами. Запрещать обсуждать руководство и друг друга, конечно, нельзя. Но я всегда стараюсь донести команде, в которой замечаю такие тенденции, что от сплетен нет никакого толка, только  риск огромных проблем. Борюсь с двумя вещами: сбором «компромата» на клиента и со сплетнями друг о друге, цель которых — уволить кого-то. В первом случае объясняю, что непроверенная информация не делает ее обладателя сильнее. Клиента нужно поражать решением его проблем, а теневыми сливами из его биографии. Во втором случае смотрю по ситуации: если кого-то в коллективе уж очень сильно не любят и стремятся уволить, то либо изолирую этого человека для самостоятельного выполнения процессов, либо разбираюсь в проблеме и помогаю команде найти общий язык с объектом сплетен и непринятия.

Почему сотрудники сплетничают

Психологи описывают массу внешних причин для сплетен на рабочем места, начиная с потребности во внимании, заканчивая развлечением или способом самоутвердиться. Я вижу тут один корень – эмоции, с которыми человек не может справиться, — говорит Елена Спирина.

⛔️ Например, одна сотрудница позволяет себе кокетничать с руководителем. Это вызывает повод для обсуждения у некоторых коллег. Причем не у всех, а только у тех, кого это задевает, вызывает раздражение, зависть или даже отвращение. Ничто не зацепит наше внимание и не вызовет таких сильных эмоций, если повод не откликается у нас внутри. Возможно, я хочу так же, но не могу себе этого позволить в силу воспитания, убеждений или еще каких-либо причин. Возникает внутренний конфликт: с одной стороны тоже хочется свободно общаться с противоположным полом, нравится руководству и чувствовать себя свободно, а с другой — мое воспитание и представление о себе самой не позволяет мне этого. Этот внутренний конфликт и порождает эмоцию, которая заставляет чувствовать себя плохо. 

Дальше наша психика стремится сбросить напряжение, чтобы почувствовать себя лучше. И нет ничего лучше, как проговорить свои ощущения. Делаем как умеем, то есть не всегда экологично, — обсуждаем с коллегами, какая она все-таки «нехорошая дамочка», еще и приписывая что-то сверху. Тогда нам становится легче. Получается, сплетни — это таблетка от тяжелой эмоции, от которой хочется быстро избавится.

Лекарство от сплетен — открытая и честная коммуникация

Полностью искоренить слухи и пересуды вряд ли получится, отмечают эксперты. Людям иногда нужно сбросить эмоции, а говорить обо всем открыто трудно, тем более с начальством. Но можно снизить градус накала. 

Елена Спирина убеждена, что у сотрудников меньше желания сплетничать, если в коллективе здоровый микроклимат:

Сплетни всегда придерживаются одного вектора — очернить другого, чтобы на его фоне выглядеть и чувствовать себя лучше. Здесь нужна работа с личностью по устранению внутренних конфликтов. Так устроен наш мозг, что чем меньше мы знаем о другом человеке, тем больше своих воображений на него навешиваем. Мы видим в другом человеке не что иное как наше представление о нем, то есть наши мысли. Чтобы уменьшить количество сплетен в коллективе, следует  укрепить отношения в нем. Создать обстановку, где люди будут больше знать друг о друге, больше доверять, поддерживать друг друга. Обстановку, где «мы вместе часть единого коллектива», а не «каждый сам за себя». Если здорово поиграть с коллегой в пейнтбол на корпоративе, места для фантазий и желания очернить его остается меньше.

Прозрачность и открытая коммуникация решает не только проблему сплетен, но и любого токсичного поведения. Но для этого нужна открытость со стороны самого руководителя, отмечает Алексей Якубан, коуч PCC ICF, член Федерации профессиональных коучей и наставников:

Чтобы в моей команде не было сплетен, я открыто коммуницирую с коллективом и создаю инфоповоды, чтобы сплетни были интересные, а не токсичные. Например, «мы выиграли тендер», «мы берем новый рекорд», «заключаем договор о партнерстве с банком». Это тоже способ контроля. Достаточно время от времени напоминать, что если у коллег есть какие-то вопросы, сомнения, если они находятся под влиянием каких-то слухов — пусть лично напишут руководителю в мессенджер или на почту. Сплетни бывают разные, а правдой владеет только глава компании, и он готов ею поделиться. На утреннем собрании расскажите, что у компании некая проблема, что вы боретесь с ней. Добавьте, что, если у кого-то из сотрудников есть варианты решения, они могут предложить их в беседе с вами. Если руководитель будет первым озвучивать информацию, которая может перерасти в сплетню, люди смогут отделять пересуды от реальных фактов, и их доверие вырастет. Вместе с ним поднимется и авторитет начальника. Поэтому, давая информацию на опережение, руководитель всегда выигрывает.

Анастасия Шахова, основатель и совладелец рекламно-производственной компании AmadeyPrint рассказала, как ее команде удалось справиться с проблемой сплетен:

Несколько недовольных сотрудников стали делиться эмоциями в кулуарных беседах с коллегами. Часть других работников стала разделять их идеи. В коллективе сложилась атмосфера недосказанности и недоверия. Это отрицательно повлияло на работу. Например, в каких-то спорных ситуациях люди опирались не на факты и открытый диалог, а на рассказы коллег, которые были чем-то недовольны. Такая атмосфера очень плохо отразилась на эффективности сотрудников. Люди шли на работу без удовольствия, думали, что их где-то обманули, и заражали таким отношением остальной коллектив.

Мы решили проблему с помощью политики открытого обсуждения. Начали проводить общие собрания, на которых информируем коллектив о новостях и изменениях в компании. Потом на эту тему делаем рассылку, организуем еще одну встречу, и каждый работник письменно подтверждает, что понял информацию.

Кроме того, запустили неформальные собрания для разных специалистов: менеджеров по продажам и по реализации, сотрудников административного отдела, руководителей и т. д. С каждой группой общаемся «по душам», расспрашиваем, кто о чем думает, чем недоволен, какие есть вопросы.

Положительную обратную связь мы отмечаем с благодарностью и работаем дальше. Отрицательные моменты и вопросы сотрудников записываем, разбираемся и даем ответы. Если каких-то моментов набирается много, оформляем их в доработку, которую нужно внести в регламент или бизнес-процесс.

Например, когда мы разделили одно направление на отдел продаж и отдел реализации, у нас долгое время были сложности в работе над проектами, соблюдении регламентов и определении зон ответственности. Каждую неделю мы по несколько раз собирались с этими отделами, выслушивали их взаимные претензии и критику. Мнения выводили в конструктивное русло, разрабатывали проекты бизнес-процессов, согласовывали их с руководящим составом, а потом доносили до сотрудников. Так находили оптимальное решение, которое снимало негатив и повышало эффективность работников.

Поставьте 👍, если в вашем коллективе никто не «перемывает косточки» друг другу, и 😐, если периодически замечаете пересуды