Разбираемся в природе когнитивного искажения, которое превращает людей в самоуверенных псевдоэкспертов. Бонус: советы руководителям и HR-специалистам, как вовремя распознать такую беду у сотрудников и создать противоядие.
Что за Даннинг и Крюгер?
В 1999 году социальные психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер выдвинули и доказали гипотезу: люди с низким уровнем знаний склонны переоценивать собственную компетентность. Они не осознают, что ошибки и неудачи связаны с нехваткой базовых знаний по теме — уверены в своей правоте, отвергают советы и конструктивную критику. В то же время специалисты с глубоким опытом и разносторонними знаниями, наоборот, часто сомневаются в своем уровне подготовки или считают его средним — это так называемый обратный эффект Даннинга-Крюгера.
Такое когнитивное искажение можно встретить везде: в офисе, среди друзей, в семье. Например, кто-то прочитал пару статей о психологии и уже дает советы, как жить «правильно». А настоящий специалист продолжает учиться, потому что понимает, сколько всего еще не знает.
В бизнес-среде эффект Даннинга-Крюгера чреват появлением псевдоэкспертов, не желающих расти профессионально. Такие люди создают иллюзию компетентности, но часто срывают сроки, провоцируют конфликты в команде и даже приводят компанию к финансовым потерям. Перестают учиться и совершенствоваться, а ведут себя так уверенно, что кажется — они и правда профессионалы.
Как распознать «жертву» эффекта
Задача руководителей и HR-специалистов — вовремя вычислить сотрудников с эффектом Даннинга-Крюгера, пока те не нанесли ущерб бизнесу своей наглой некомпетентностью.
Мане Фаворская — HRD компании arcsinus — показывает на примерах из IT-сферы, как ведет себя сотрудник с эффектом Даннинга-Крюгера.
- Берется за задачи, которые явно превышают его уровень. Например, разработчик-новичок рвется переписать архитектуру проекта, не понимая базовых принципов.
- Метит на позицию тимлида, не понимая реального функционала. Иллюзии разбиваются громко, когда человек выясняет, что лид делает море рутины и часами сидит на звонках.
- Отрицает ошибки, отвергает критику, обвиняет других. «Это не я косячил, это тестировщики неправильно проверили!» — классика.
- Игнорирует обучение. «Курсы? Да там база, я и так все умею!» — говорит стажер, у которого за плечами без году неделя реального опыта.
Типичные признаки: сверхоптимизм в самооценке, агрессивная реакция на любое замечание или критику, нежелание делегировать или просить помощи. «Я лучше сам все сделаю!» — даже если задача требует экспертизы, которой у человека нет.
Самое печальное, что такой сотрудник не способен прогрессировать, пока не осознает своих ограничений и пробелов в знаниях. Иногда осознание приходит только через жестокие провалы. Елена Гриценко-Бринкман — психолог, КПТ-терапевт, руководитель психологического кабинета PsyFitness — приводит показательный случай, который наблюдала в своей практике.
Ко мне обратился клиент, назовем его Алексей, с просьбой «повысить уверенность» перед важными международными переговорами. Эту задачу ему доверили в компании, куда он устроился два месяца назад, поразив всех яркостью и харизматичностью своей личности. На первый взгляд, он был вполне уверен в себе, даже немного самоуверен. Но когда мы начали разбирать его опыт ведения переговоров, стало очевидно, что у него были значительные пробелы в понимании даже базовых принципов коммуникации и стратегий убеждения. При этом Алексей считал себя экспертом в переговорах, хотя на самом деле, как оказалось, его реальные знания ограничивались несколькими популярными книгами и весьма скромным собственным опытом. Он часто использовал фразы вроде «Я всегда так делаю, и это работает», при этом игнорировал предлагаемые ему экспертные исследования и отвергал возможность обучения новым техникам.
Когда я предложила ему поработать над конкретными навыками, он ответил, что «все это для новичков». Отказался он и от моего предложения попросить руководство включить в делегацию опытного сотрудника. В результате переговоры с треском провалились, Алексей был вынужден написать заявление об уходе, а репутация компании сильно пострадала.
Но бывает, что явного провала не происходит, а просто человек остается локально некомпетентным, пока это не вскроется при случайном стечении обстоятельств. Таким примером поделился с нами Илья Глазырин — бизнес-тренер, собственник и руководитель компании «Тренинг-Менеджер Евразия».
Моя знакомая — психолог-тренер, работает на телевидении и радио, написала несколько книг о коммуникации. Однажды в нашей с ней беседе неожиданно выяснилось, что мы по-разному пониманием само понятие «коммуникация». Она считает, что под ним подразумевается абсолютно все, что люди говорят, включая теле- и радиопередачи. Любое произнесенное слово — это уже коммуникация.
Однако, даже если посмотреть в словарь, то понятие это означает связную речь между двумя и более субъектами. То есть, один человек обязательно должен получать обратную связь от другого. Выходит, моя знакомая оказалась некомпетентной в теме, которую затрагивала в книгах. Но о своей некомпетентности она не подозревала.
Важный нюанс: не спешите вешать ярлык, если заметили у сотрудника признаки эффекта Даннинга-Крюгера. Иногда за показной самоуверенностью скрывается страх неудачи или недостаток мотивации. Но если паттерн повторяется — нужно действовать.
Четыре стадии по Даннингу-Крюгеру
Человек не застывает навсегда в фазе «наглой некомпетентности» — у когнитивного искажения есть несколько отрезков развития с хорошим или плохим финалом.
Первый этап — так называемый «пик глупости». Как раз в этот период человек начинает мнить себя суперкомпетентным, хотя овладел лишь базовыми знаниями. Ему кажется, что тема уже полностью понятна, можно делать конкретные умозаключения и учить других.
Затем идет провал под названием «долина отчаяния». Человек овладел некоторыми знаниями и вдруг понимает, что впереди еще непаханое поле. На этом этапе он приходит к сократовскому «я знаю, что ничего не знаю» — а дальше наступает развилка.
Если сотрудник после первых сложностей и неудач готов учиться и менять точку зрения, то он выходит на путь реального профессионального роста. Если же игнорирует критическую обратную связь и упорно продолжает считать себя экспертом, эффект усугубляется — человек превращается в «хронического псевдоспециалиста».
Третий этап — «склон просветления», на него попадают те, кто решил продолжать учиться после неудач. В этой точке человек начинает видеть разные моменты изучаемой области, понимает кое-что, да уже знает, более-менее справляется с задачами, постепенно набирает опыт. Возникает первичная уверенность, что рано или поздно он станет полностью компетентным в своей сфере.
Последний этап — «плато стабильности», к нему приходят те, кто преодолел склон просветления. Теперь человек достигает максимальной экспертизы в своей нише, уверенно справляется с любыми задачами, но уже не станет дерзко заявлять, что знает все и больше нечему учиться.
В поисках противоядия
Все приглашенные эксперты считают, что бороться с эффектом Даннинга-Крюгера можно только системно. Держите пять решений, проверенных на практике, — они хорошо работают в комплексе.
Развивайте культуру обратной связи
Задавайте вопросы, которые помогут сотруднику усомниться в своей компетентности и заставят делать акцент на обучении, — советует Илья Глазырин. Например, спросите: ты уверен, что это именно так, а не иначе? Предложите посмотреть источники, которые докажут, что человек не совсем прав. Покажите на практике, что есть исключения из правил. Продемонстрируйте блоки, элементы, технологии в каком-то подходе, о которых человек не в курсе.
Покажите разрыв между ожиданием и реальностью
Вместо абстрактной критики приводите конкретные примеры, предлагает Мане Фаворская. Сравните KPI сотрудника со средними по команде: «Твоя скорость выполнения задач — 3 дня, у коллег — 1,5. Давай поищем причины». Используйте метод «бутерброда»: положительный момент → зона роста → поддержка. Например: «Ты быстро взялся за задачу, но часть данных устарела. Давай вместе разберемся, где искать актуальную информацию».
Мотивируйте учиться
Если в команде есть практика наставничества, система тренингов и внутреннего коучинга, то «самоуверенная некомпетентность» постепенно снижается: сотрудник, хочет он того или нет, сталкивается с объективными результатами своей работы. Он видит KPI, регулярно обсуждает цели, сравнивает реальные показатели с теми, что были запланированы. Все это отрезвляет, — уверена Елена Уварова.
Давайте задачи на проверку уровня
Если сотрудник переоценивает себя, поручите ему проект, где его слабые стороны станут очевидны. Например, пусть самоуверенный дизайнер проведет презентацию своей работы перед клиентом. Реальная обратная связь от заказчика может стать «холодным душем».
Также хорошо бы регулярно проводить оценку навыков сотрудников. Психолог Елена Гриценко-Бринкман добавляет, что важно поощрять через тренинги и деловые игры развитие критического мышления, самосознания и рефлексию среди сотрудников — это поможет им лучше понимать свои сильные и слабые стороны, избегать самообмана и эффективно развиваться.
Не бойтесь жестких решений
Если человек упорно игнорирует развитие и саботирует процессы, возможно, он просто не на своем месте. Как бы цинично это ни звучало, иногда проще расстаться, чем пытаться перевоспитать.
Ставьте 🔥, если раньше не слышали об эффекте Даннинга-Крюгера, но после этой статьи уверены, что знаете о нем все
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
