«Познай дзен!»: как работать со сложными сотрудниками

Срывают дедлайны, постоянно опаздывают, закатывают истерики — иногда даже лучшие работники устраивают руководителю нервотрепку. Собрали шесть способов пережить гнев на подчиненных в минуты стресса.

#1. Улучшать процессы

Часто низкое качество работы — это не вина сотрудников, а проблемы компании. Поэтому прежде, чем ругаться на «таких-сяких» подчиненных, ответьте себе на вопросы:

• Адекватная ли у сотрудников нагрузка? Реалистичны ли сроки?
• Достаточно ли ресурсов и компетенций для выполнения задач?
• Правильно ли они понимают поставленную задачу?
• Совпадают ли ваши видения результата?
• Есть ли у вас «план Б» на случай, если что-то пойдет не так?
• Заложено ли в вашем планировании время на форс-мажоры?

Полезно сфокусироваться на системных проблемах, а не на личностях. Индивидуальные недочеты сотрудников часто связаны с организацией процессов, распределением задач или нагрузкой. Следует работать с конкретными случаями, а не обобщениями.  Убеждение, что «все опаздывают» или «никто не укладывается в сроки» не отражает реальной ситуации и порождает негатив. Проводите индивидуальные беседы, чтобы понять причины проблем. Например, опоздания могут быть из-за логистических трудностей, а срывы дедлайнов — из-за недостаточной поддержки или неправильной оценки объема задач.

Каждый воспринимает информацию через свои установки, психологические особенности и систему ценностей. Недавно мне сказали, что у меня «минус». Я, носившая очки, ответила, что это из-за астигматизма. На самом деле речь шла о погоде в Ростове-на-Дону. Это иллюстрирует, как ассоциации влияют на восприятие. У каждого своя «карта реальности», и эта карта не равна территории. Поэтому важно уметь ставить задачи и сверяться с сотрудниками.

В декабре всегда есть стресс из-за дедлайнов. В этом году получилось так, что у дизайнера наложились несколько клиентских проектов друг на друга, дополнительно были задачи агентства по подготовке подарков. Команда начала жаловаться на медленную работу, а сотрудник — паниковать, еще больше снижая свою продуктивность. Чтобы не усугублять ситуацию, руководитель решил перераспределить внутренние задачи, чтобы дать сотруднику возможность сосредоточиться на клиентах. И попросил коллег неделю не добавлять новых заданий, а срочное решать своими силами или передавать ассистенту.

#2. Разобраться в проблеме и предложить помощь

Возможно, «безалаберность» и «безответственность» говорят о том, что у человека сложности в жизни — конфликт в семье, проблемы со здоровьем и т. п. Если руководитель интересуется жизнью сотрудников за пределами работы, у него гораздо больше возможностей повлиять на поведение и результаты. Это не значит, что вы должны решать все проблемы, но готовность оказать поддержку творит чудеса. Тем более, иногда решение найти достаточно легко.

В агентстве была ситуация: пиарщик стал часто опаздывать на утренние планерки и встречи с клиентами. В ходе беседы выяснили, что в его районе строят новую развязку метро и закрыли несколько станций, из-за этого начались проблемы с транспортом. Чтобы решить это, руководитель изменил время собраний, а в те дни, когда были ранние видеозвонки с заказчиками, предложил работать из дома. 

#3. Коучинг вместо наставлений

Роль руководителя — не только раздавать задачи и следить за их выполнением, но и помогать сотрудникам развиваться. То есть делиться опытом и давать возможность освоить новые навыки. 

В разговорах с сотрудниками попробуйте избегать поучений и занять позицию равноправного партнера. Человек охотнее исправляется, если не боится осуждения и чувствует поддержку. Вместо обвинений попробуйте использовать открытые вопросы: 

• Как думаешь, что можно улучшить в твоем подходе?
• Какие ресурсы или помощь тебе нужны, чтобы справляться с задачами вовремя?

Человек может исправиться, только если сам этого хочет и увидит в этом смысл. Но руководитель может создать условия, которые мотивируют сотрудника пересмотреть свое поведение и подход к работе. Руководитель может донести важность изменений, подчеркнуть, как это скажется на карьере сотрудника, успехе команды или общем результате. Использовать следует конкретные примеры: «Если будешь чаще проверять детали перед сдачей проекта, мы сможем избежать повторных исправлений и сократить сроки». Дайте понять, что исправление недостатков откроет новые возможности, а перспектива роста сделает его более ценным экспертом на рынке.

#4. Качественная обратная связь

Одна из причин, почему сотрудники могут закрываться и не реагировать на замечания — вы их только критикуете. Когда человеку указывают исключительно на ошибки, ему кажется, что его не ценят, а значит, нет смысла стараться. Чтобы такого не было, нужно замечать и успехи сотрудников или даже просто хвалить за то, что они делают свою работу. 

Есть формула обратной связи под названием «бутерброд» или «сэндвич»: в начале похвалить, затем указать на зоны роста и закончить снова чем-то хорошим (можно даже повторить сказанное в начале). Еще одно «золотое правило» — хвалить публично, критиковать лично. Такая обратная связь гораздо лучше мотивирует.

Ваша роль — вести диалог из взрослой позиции, передавая ответственность и полномочия людям. Мы должны видеть в сотрудниках людей, способных справиться с задачами, а не нерадивых подростков. Мы получаем то, на что обращаем внимание. Если фокусируемся на ошибках, это снижает мотивацию. 

Ошибки — это часть пути к профессиональному развитию. Вместо того чтобы тратить энергию на раздражение, руководителю стоит воспринять опоздания или срыв дедлайнов за повод для анализа. Самым быстрым способом принять, что сотрудники не идеальны, может стать конструктивная работа над ошибками и неудачами. Их следует анализировать и превращать в точки роста. После сбоя вместе с сотрудником разберите: Что пошло не так? Как можно было поступить иначе? Какие шаги помогут избежать повторения ситуации?

#5. Выражать эмоции экологично

Если уж подчиненные бесят так, что хочется кричать, материться или что-нибудь сломать, попробуйте выплеснуть гнев не в их присутствии. Пойдите в тренажерный зал и побейте грушу, запишите гневное голосовое, но не отправляйте его, найдите психотерапевта или друга, которому регулярно будете рассказывать о том, «как они все достали, сил нет!» В общем, попытайтесь сбросить напряжение где-то в другом месте. Выплеснув злость, сможете вести диалог более конструктивно.

#6. Смириться

Следует принять тот факт, что работа руководителя всегда будет связана с конфликтами. Можно снизить их частоту и интенсивность с помощью описанных выше методик. Но даже в идеальных условиях и у лучших работников могут случаться истерики или выгорание. Найти сотрудников со всеми нужными навыками и опытом, да еще и дисциплинированных, стрессоустойчивых очень сложно, и такие специалисты стоят дорого. К тому же некоторые неприятные черты часто идут «в комплекте» с компетенциями. Например, креативность с капризностью и склонностью к прокрастинации, а многолетний опыт может вызвать проблемы с адаптацией к изменениям. А еще у вас и сотрудника могут не совпадать мнения, особенно если тот действительно эксперт в своем деле.

Это не значит, что нужно мириться со всеми «выходками», но выработать некоторую терпимость не будет лишним. Важно трезво оценивать ситуацию и влияние поступка сотрудника на общую эффективность.

Примеры черт, с которыми лучше смириться:

• Интроверсия или экстраверсия — это врожденные особенности, которые не мешают работать, если учитывать их в распределении задач.
• Стиль общения, например, сдержанность — человек может быть не слишком эмоциональным, но это не всегда минус.
• Предпочтение работать медленно и тщательно — такая черта может быть продиктована темпераментом, и оказаться полезной для задач, где важна точность.

С чем все-таки нужно бороться:

1. Срывы дедлайнов, когда они становятся систематическими.
2. Повторяющееся невыполнение ключевых обязанностей.
3. Токсичное поведение.
4. Когда личные черты сотрудника негативно влияют на общую эффективность отдела или компании. 

Бороться бессмысленно, если черта не влияет на результаты работы и связана с личными особенностями. Например, сотрудник избегает общения, но хорошо работает в одиночестве, не любит проводить презентации, зато отлично пишет аналитические отчеты. Если черта не критична для работы, лучше направить усилия на создание условий, где человек сможет использовать свои сильные стороны.

Расставание с сотрудником — крайняя мера, однако вполне реальная. Руководитель может четко обозначить последствия: если сотрудник продолжает игнорировать требования, важно донести, как это отразится на его профессиональном будущем. Если человек систематически отказывается исправляться, нужно решить, насколько его поведение соответствует ценностям компании и насколько компания в нем нуждается. 

Поставьте 👍, если статья была полезной!