Как убить в себе микроменеджера

Эксперты рассказали, почему гиперконтроль подчиненных — признак слабого или неопытного руководителя, как попадают в ловушку микроуправления, как из нее вырваться. Бонус: личный опыт и кейсы из практики крутейших профи.

В чем суть явления

Микроменеджмент, микроуправление — стиль руководства, когда начальник непрерывно контролирует все задачи сотрудников. Самостоятельность и проактивность выжигаются на корню. Микроменеджеры обожают отчеты, пошаговые инструкции к каждой задаче, поминутное отслеживание рабочего времени. Вмешиваются в рабочие процессы на всех уровнях, не учитывают мнения подчиненных, требуют идеально точной исполнительности.

Такой стиль управления может быть эффективен только в одном случае — для обучения «нулевых» новичков. Для команды квалифицированных сотрудников микроменеджмент — зло. Наш постоянный эксперт Надежда Нечаева — руководитель отдела персонала МФК «Честное слово» — объясняет:

Микроменеджмент вредит и руководителям, и подчиненным, и бизнесу. Сотрудники становятся безынициативными, привыкают не проверять за собой задачи — ведь это наверняка за них сделает менеджер. Активные и амбициозные люди не усидят на таком месте — значит, бизнес потеряет ценные кадры. В то же время загрузка самого микроменеджера растет: он не может спокойно уйти в отпуск, повышается тревожность, накапливается усталость. Появляется чувство незаменимости — без меня не справятся. Останавливаются процессы оптимизации и автоматизации, ведь микроменеджеру некогда этим заниматься.

Микроменеджмент часто встречается в организациях, где цели и подотчетность связаны по цепочке. То, что выполняют ваши сотрудники, влияет на то, что выполняете вы, и так далее — поэтому хочется контролировать все и сразу.

Как понять, что становитесь микроменеджером

Психолог и бизнес-тренер Татьяна Пушкова уверена, что проблема микроменеджеров не в их психологических особенностях или некомпетентности. Это всего лишь нарушение основ делегирования, базовая управленческая ошибка. Границы ответственности легко понять в теории, но трудно отслеживать, когда погружаешься в реальное здесь-и-сейчас руководство людьми.

Начинаем с того, что «доверяем, но проверяем». Благодаря современным технологиям, следить за каждым шагом исполнителя становится естественным. Так заманчиво наблюдать... а потом комментировать, фиксировать, контролировать. И не успеешь оглянуться, как ты уже микроменеджер, диктуешь, что, когда и как надо выполнить. Вот так человек и попадает в ловушку — наслаждается властью, вместо того чтобы способствовать эффективности.

Если не можете возложить на сотрудников ответственность за задачи, начинаете контролировать все подряд — это только масштабирует неэффективность, рабочие процессы стагнируют. Ловушка захлопывается, когда приходите к выводу, что мало стараетесь — надо контролировать еще активнее и детальнее. Микроменеджмент может прогрессировать до чудовищных стадий. Надежда Нечаева вспоминает случай из практики:

Сталкивалась в работе с руководителем бизнеса, у которого было маниакальное стремление всех контролировать. Для каждого топ-менеджера он заводил отдельную тетрадку, куда вписывал по пунктам текущие задачи и выделял их выполнение разноцветными маркерами. Нельзя было двигаться дальше по задачам, пока не покажешь промежуточные итоги, не согласуешь каждое письмо партнерам и каждый смысл переписки. Начальник получал удовольствие, третируя взрослых людей и, наверное, таким образом повышал себе самооценку. К его кабинету обычно стояла очередь из менеджеров, которые ничего не могли согласовать в электронной почте, потому им приходилось с бумажками сидеть под дверью. Часто такие заседания длились до ночи. И так каждый день! Ничего удивительного, что персонал в компании менялся каждые полгода, на дольше людей просто не хватало. А самая большая текучка была на должности личного ассистента руководителя — некоторые девочки, придя утром на работу, уходили в обед и уже не возвращались.

Как ограничить в себе микроменеджера

Для начала примите как факт два «НЕ» — контролировать все и вся:

• невозможно
• нерационально

Задумайтесь: в чем смысл руководящей должности? Ваши компетенции позволяют смотреть на бизнес шире подчиненных, улучшать и оптимизировать процессы. Ваша зарплата выше, чем у линейных сотрудников, а тратите драгоценное время в чужой рутине.

Екатерина Романова, основатель проекта IT Enduro, использует в работе пять принципов американского психотерапевта Милтона Эриксона и блокирует микроменеджмент еще в зародыше. Вот они:

1. Каждый сотрудник, партнер и клиент ценен и уникален. Взаимодействие начинается с доверия и поддержки, а не контроля и доминирования.
2. У каждого человека уже есть все необходимые ресурсы. Верим в потенциал людей, помогаем им раскрыть способности и достигать лучших результатов.
3. Человек всегда старается сделать лучший выбор из возможных в данный момент. Уважаем решения каждого и не вмешиваемся в зону их ответственности. Ошибка — это опыт, который помогает расти сотруднику и руководителю.
4. В основе каждого поступка лежат позитивные намерения. Это понимание помогает создать атмосферу доверия и разрешать конфликты конструктивно.
5. Изменения неизбежны. Это помогает философски встречать неудачи и выносить уроки, с одной стороны. А с другой — не воспринимать успехи как само собой разумеющееся. Принимаем изменения как часть жизни и используем их для роста команды.

Татьяна Пушкова считает, что самое важное — создать правильные условия для эффективного делегирования. Базовые среди них:

• быть реалистом и ставить задачу только тому, кто способен ее выполнить
• если делегируете часть задачи, то уточните, что вам нужна помощь и объясните, какая именно
• осторожнее с советами — вы можете предлагать идеи, но только исполнитель должен решать, брать ли их в работу

Да, именно исполнитель становится «главным» по задаче, это его зона ответственности. Вы в каком-то смысле подчиняетесь ему ради достижения результата. Именно так создается автономия, стимулируется продуктивная работа сотрудника.

Легко сказать, а на практике все сложнее. Привычка к микроменеджменту — въедливая штука, бороться с ней приходится долго. Надежда Нечаева честно признается, что до конца не победила этот управленческий недостаток:

Не могу сказать, что мне удалось окончательно перестроиться. Привычка проверять работу персонала осталась, хотя я стараюсь от нее избавиться. Но влезаю в чужие процессы только тогда, когда меня просят — ведь, если человек советуется, значит он в чем-то не уверен. В такой ситуации лучше подумать вдвоем и сделать правильно, чем допустить ошибку.

Показательным кейсом поделилась Лилия Абраменко — внутренний коуч Сбера, эксперт Moscow Business School, коуч международного уровня для руководителей и собственников бизнеса.

Ко мне обратился руководитель договорного отдела крупной компании, ярко недовольный своими подчиненными, их низкой мотивацией, ограниченной самостоятельностью и частыми ошибками. Ему приходилось постоянно контролировать своих сотрудников: «Что ты сейчас делаешь? Напиши Елене сразу после встречи. Ты позвонил Дмитрию? Что там с документами? В отчете должны быть такие-то колонки. Напиши Петру, меня поставь в копию» — и так день за днем.

Обсудили детали и осознали, что проблема не столько в подчиненных, сколько в стиле управления. Выделили шесть классических маркеров микроменеджмента:

1. Гиперконтроль на всех этапах.
2. Негатив в отношении самостоятельных решений сотрудников — чужая инициатива вызывала у начальника фоновую тревогу.
3. Упущенная из виду мелочь казалась кошмарным провалом, даже если не влияла на конечный результат.
4. Постоянная тяга просить отчеты, даже если они потом никак не использовались в работе.
5. Неуверенность в собственной значимости — если люди могут работать сами по себе, то начальник будто и не нужен.
6. Нежелание делиться информацией, обучать — так руководитель самоутверждался и пытался поднять свой статус

Мы долго и подробно обсуждали негативные последствия такого управления для всех участников, включая самого микроменеджера — ведь это прямой путь к выгоранию, переработкам, нервозности. А главное, качество работы неумолимо снижается.

Как удалось побороть порывы к гиперконтролю

• Курсы управления, развития компетенций лидера, методики коучингового управления. Эти подходы помогают научиться грамотно делегировать и контролировать. А также задавать систему координат, в рамках которой персонал и коллеги смогут самостоятельно принимать решения.
• Развитие эмоционального интеллекта и уверенности в себе. Надо разобраться, какие внутренние процессы и когнитивные искажения тянут замкнуть на себе процесс, что заставляет самоутверждаться за счет работы и получать ощущение собственной значимости через гиперконтроль.
• Развитие навыка доверия. Проблема неуверенного руководителя зеркально распространяется на подчиненных. Сотрудники тоже перестают себе доверять — знают, что ошибки за ними найдут и поправят. Здесь поможет развитие навыков коммуникации, работа над отношением к себе и своим коллегам.

В результате руководитель смог победить выгорание, улучшились отношения в коллективе и общая атмосфера, повысился уровень мотивации сотрудников. Оглядываясь назад, я вижу много маркеров микроменеджера и у себя в начале карьеры. Однажды заметив в себе эти замашки, я стала методично работать над «прокачкой» управленческих компетенций. Именно осознание того, что у подчиненных своя работа, а у меня — своя, помогло перестроить стиль управления.

Согласны? Ставьте реакцию под статьей