Работаем или соревнуемся? Как управлять людьми, которым проигрываете в экспертности

С подчиненными-профи следует регулярно обмениваться мнениями, а не включать гиперконтроль. О том, как работать с людьми, которые в чем-то вас превосходят, Зарплата.ру спросила у руководителей и на основе их опыта составила рекомендации.

Давайте качественную обратную связь…

Алексей Милованов, тренер экспертов онлайн-образования, эксперт по продажам на вебинарах и выступлениях.

Однажды я работал с подчиненным, который разбирался в определенной области лучше меня. Дал ему задачу, но не назначил сроки и не объяснил четко, чего ожидаю. Когда подчиненный сдал работу, меня не устроил результат, я негативно отреагировал и не объяснил, что конкретно мне не понравилось. Это привело к конфликту.

Обратная связь — наше все, работа с более высококвалифицированными подчиненными требует ее постоянно. Имейте в виду: специалисты тоже не всегда уверены в своих действиях. Делайте акцент на успехи, благодарите за работу, делитесь своими мыслями и ожиданиями. Стройте доверительные отношения, тогда ваши сотрудники с большим удовольствием будут служить вам. А если возникают конфликты, разрешайте их в форме конструктивной дискуссии.

…и просите обратную связь у сотрудника

Анастасия Селиверстова, руководитель рабочей группы по повышению эффективности проектов, Молодежный парламент при ГД РФ.

Когда ставишь задачи более квалифицированным людям, это вызывает не только тревогу или сомнения, но еще и страх не понять, насколько качественно эту задачу в итоге суперпрофи выполнит.

Впервые я столкнулась с необходимостью ставить задачи экспертам, когда работала на Правительство Москвы. Мне поручили внедрить стандарты обслуживания пассажиров в метрополитене. На тот момент я знала очень многое о клиентском сервисе, но не знала ничего о правилах работы сотрудников и о том, какой результат смогу получить по итогам проекта, а времени было немного.

Тогда я призналась себе, что мне не стоит соперничать в знаниях с экспертами в метростроении. Единственный путь, который возможен, — сотрудничество и признание знаний и вовлеченности людей, от которых зависит реализация проекта.

Далее я в деталях представила себе образ результата, который хочу получить, сформировала ключевые показатели успеха проекта. Эти образ и показатели эффективности согласовала с руководством. Я также набросала план задач и сроки по ним.

После этого пригласила на встречу всех экспертов, чья помощь была мне нужна. Рассказала о проекте и представила тот образ результата. На встрече я перевела внимание на план задач и попросила каждого из экспертов рассказать о недочетах плана и возможных трудностях, которые они видят. Так показала специалистам, что их мнение и опыт имеют значение. После обратной связи я внесла корректировки в план задач, и мы совместно определили правила работы над проектом.

Правила были такими:

1. Обязательные встречи раз в неделю, на которых мы согласовываем план действий и решаем проблемы.
2. Каждый участник проекта, который находит решение какой-то проблемы,  получает вознаграждение.
3. Если что-то пошло не по плану, сообщаем об этом сразу и разбираемся вместе.

В результате у меня получилось быстро наладить отношения с экспертами. Удалось решить сразу несколько задач:

• у экспертов не возникло сопротивления к работе и участию в проекте
• мы быстро корректировали план
• каждый участник проекта был заинтересован в его успехе

Таким составом нам удалось не только внедрить стандарты обслуживания пассажиров, но и запустить параллельно еще несколько проектов, которые инициировали сами эксперты. Особенно приятно, что члены нашей проектной команды поддерживают теплые отношения друг с другом до сих пор.

Дайте автономности

Анастасия Ковалева, сооснователь и CEO компании Jump Bio.

Найти сотрудника с экспертизой, которая выше, чем у руководителя — большая удача для компании. Если этот сотрудник еще и подходит по морально-этическим качествам, а у руководителя нет нездоровых амбиций или самодурства, то работа с такими людьми очень комфортная. Им достаточно просто поставить общую большую задачу, а дальше профи сами разбивают ее на мини-задачи и составляют план. Сроки, конечно, тоже нужно ставить. Но в случае с сотрудником высокой квалификации я всегда предлагаю ему определять дедлайны самостоятельно.

Конфликтов с профи у меня практически не возникает, так как я очень лояльна к ним, а еще стараюсь лишний раз не «лезть в их огород». Практика показала, что для экспертов автономность в работе важна не меньше размера заработка. Мне легко их понять, так как когда-то и я была подобным сотрудником.

При этом суперпрофи стоят дороже, чем обычные сотрудники. Но у них, как и у других специалистов, бывают периоды спада, выгорания, неудач. Нужно следить за подобными моментами и вовремя предлагать помощь, чтобы не потерять ценного кадра.

Доверяйте сотруднику-эксперту

Мария Вылегжанина, управляющий директор рекламного агентства MDK Creative.

Мои сотрудники квалифицированнее меня в прикладных вопросах.

В нашем агентстве контентом занимаются мемологи, креаторы, дизайнеры. Для этого им надо ежедневно отсматривать огромное количество ресурсов, чтобы постоянно быть в тренде и распознавать по разным деталям и косвенным признакам зарождающиеся тренды. Поэтому я доверяю их экспертизе в этом деле больше, чем своей. У меня на такую работу не хватит рабочего времени, и в целом я занимаюсь другими задачами.

Мне кажется, подчиненные с бОльшей экспертизой — это самое важное, что может себе позволить руководитель. Когда выбираешь людей, которые компетентны в своем вопросе, можешь им полностью это доверить и не заниматься самостоятельно.

К сожалению, бизнес по-русски очень часто подразумевает ручное управление. Руководители пытаются контролировать абсолютно все процессы, детализируют их до микроменеджмента. Это мешает им заниматься стратегическими вещами и толкает к выгоранию.

Сроки на задачи в нашем агентстве обычно определяют сами сотрудники, исходя из загруженности и условий ТЗ. Также существует понятие среднего времени на похожую задачу. Результат оцениваем по тому, насколько точно специалист следовал техзаданию, все ли пожелания клиента учел.

Конфликты и трудности бывают всегда и везде с любыми сотрудниками. В таких моментах мы прорабатываем техзадания детальнее. С человеком более-менее ответственным и адекватным систему взаимодействия можно выработать за несколько итераций.

Будьте не начальником, а лидером

Александр Синеркин, основатель мебельной фабрики «ФОРТ», бизнес-наставник.

Чтобы управлять людьми с большей экспертизой, нужно быть лидером в широком понимании этого слова. Быть более цельной личностью, гармоничным и психически здоровым человеком.

Каждый сотрудник хочет приходить на работу не только для того, чтобы заработать, но и чтобы ощущать гордость из-за причастности к общему делу, собственную ценность, видеть перспективы. Людям важно чувствовать комфорт и безопасность. Такая обстановка формируется в течение нескольких лет и при условии, что сотрудники разделяют не только законы компании, но и ее дух, ценности. Этого не создать должностными инструкциями. Только лидер, которого уважают, способен вдохновлять других. Если корпоративному инфлюенсеру удастся создать гармоничную атмосферу, то люди с бОльшей экспертизой, чем у него самого, не будут «перетягивать одеяло» и вносить деструктив. Каждый профи будет занят своим делом для целей компании.

Поставьте 🔥, если управляете людьми, у которых квалификация по некоторым вопросам превосходит вашу