«Наметьте три простых шага, с которых начнете»: как правильно проводить стратегические сессии

Устали от бессмысленных собраний, на которых никто не приходит к реальным решениям? Как избежать типичных ошибок на стратегических сессиях и максимально эффективно использовать этот инструмент, рассказала Евгения Буглакова, бизнес-стратег, управляющий партнер компании ASBA-консалтинг.

Прежде чем обсуждать «КАК?» провести сессию, отвечу на вопрос «ЗАЧЕМ?». Часто вижу, что руководители считают этот инструмент палочкой-выручалочкой: «Сейчас как проведем сессию, и обороты вырастут, и масштабы откроются». Другая крайность — сессия-тимбилдинг: «А что, бега в мешках не будет?». Утрирую, но суть примерно такая.

У стратегической сессии есть пять серьезных задач, которые выходят за рамки «сплотить команду», они позволяют:

• Объективно посмотреть на состояние компании глазами каждого сотрудника.
• Продумать цели и разделить их на все подразделения компании.
• Силами команды разработать стратегию и показать подчиненным, то они сопричастны к принятым решениям.
• Научить сотрудников мыслить в парадигме цикла Деминга — планируй, делай, проверяй, действуй. Это влияет на эффективность человека на каждом из упомянутых этапов. Тот, кто планировал и несет ответственность за план, точно будет действовать более осознанно.
• Финальная задача стратегической сессии — улучшить финансовые результаты компании. В моей практике есть примеры целей — «х2», «пробить миллиард», «войти в ТОП-3» и еще сотни достигнутых результатов, за которыми стоит четкая последовательность действий.

У каждой сессии три ключевых этапа: подготовка, проведение и реализация.

• Подготовка. На этом этапе важно провести аналитику рынка и изучить деятельность компании. Сюда же относим внутренние аудиты и энергоаудит команды.
• Стратегическая сессия. Это концентрированная групповая работа ключевой экспертной команды над вопросом сессии.
• Внедрение результатов. Самый интересный этап, так как все, что происходило до этого — как конфетно-букетный период в отношениях. А тут начинается настоящая семейная жизнь со всеми ее бытовыми проблемами, рутиной и схлынувшими чувствами.

Подготовка

От подготовки зависит, какой стратегический выбор вы сделаете на сессии и какие цели поставите перед командой. На этом этапе важно — какую информацию вы изучаете, кто и как анализирует данные и какие выводы вы делаете.

Например, смотрим с клиентом аналитику его продаж — продажи растут, картина удовлетворительная, клиент доволен. Делаем анализ АВС по клиентам (метод классификации ресурсов фирмы по степени их важности — прим. ред.). Оказывается, что из 400 клиентов 80% выручки формируют только 8. Что делают остальные 392 клиента? Занимают производственные ресурсы, забивают каналы продаж и снижают эффективность.

Или другой пример, спрашиваю клиента, на сколько в процентах он хочет вырасти? Говорит — х2. Спрашиваю, какую долю сейчас занимает компания, говорит — 50%. Как думаете, реально вырасти? Конечно нет! Начинаю выяснять, оказывается, долю рынка считали среди своего сегмента клиентов. Прошу посмотреть шире — находим неохваченные сегменты и невидимый потенциал рынка. Теперь наша доля 7%. Можно вырасти х2? Легко!

Что же нужно смотреть? Набор информации зависит от отрасли и положения компании на рынке, но стандартно смотрим:

• динамику рынка в целом за несколько лет
• динамику основных конкурентов
• накладываем свою динамику на динамику конкурентов и рынка
• тренды и тенденции на своем и смежных рынках
• SWOT-анализ (позволяет оценить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы — прим. ред.). Дайте сделать этот анализ команде, вы увидите много нового для себя
• покупательную способность клиентов
• проводим кастдевы (исследование потребностей клиента с помощью «глубинных» интервью — прим. ред.)
• приглашаем «тайных покупателей»

Во внутренней аналитике смотрим:

• динамику продаж в разрезе продуктов/услуг, географии, менеджеров
• конверсию по воронке продаж, LTV клиента (денежная стоимость отношений с клиентом — прим. ред.)
• АВС по клиентам и продуктам
• динамику ключевых финпоказателей и KPI
• данные по жалобам и внутреннему браку
• показатели по производительности труда
• данные по текучести

Не нужно набирать много данных и считать слишком сложные показатели. Берите только те расчеты, которые помогут вам получить качественные выводы. 

После того как собрали аналитику, подготовьте презентацию, чтобы все участники команды увидели на сессии факты, которые лягут в основу стратегии.

Меня часто спрашивают — кто должен собирать данные? Даже если у вас есть все деньги мира и вы можете позволить себе любое исследование — поручите это команде, чтобы сотрудники «прощупали» рынок своими руками.

Здесь же на этапе аналитики используйте энергоаудит команды или внутренние аудиты. Чувствуете в коллективе напряжение, отделы обвиняют друг друга, перекладывают ответственность? Отправьте их проводить аудит друг у друга. Но не искать проблемы, а предложить улучшения для коллег.

Основные правила аудита:

1. задавать вопросы, а не давать советы
2. не критиковать и не играть в психоаналитика
3. писать рекомендации по улучшениям, а не проблемы

Аудит можно проводить несколько раз в год, так подразделения лучше узнают друг друга и привыкнут к развивающей обратной связи и взаимопомощи.

Еще один полезный инструмент — энергоаудит. Это разговор один на один, когда сотрудник честно рассказывает, какие точки опоры и напряжения чувствует в работе. Инструмент выявляет напряжение в команде и показывает, на что можно опираться при реализации стратегии.

Как провести сессию

Выберете место, где вас с командой никто не будет отвлекать, лучше встретиться за пределами офиса. Определите состав участников так, чтобы их экспертное мнение максимально широко показало вам ситуацию. Продумайте кофе-брейки, обеды и красивое завершение стратегической сессии, чтобы порадовать и поблагодарить команду за вовлеченность.

Стоит ли привлекать внешнего фасилитатора (специалист, который руководит групповыми мероприятиями и управляет дискуссией — прим. ред.)? Я считаю, если у вас есть хотя бы один из этих факторов, то нужен внешний специалист:

• напряженные отношения между подразделениями или отдельными людьми;
• на сессии будет больше 10–15 человек;
• у компании есть серьезные стратегические выборы, например, развивать опт или розницу, увеличивать присутствие на территории России или развиваться на экспорт;
• нестабильные финансовые показатели;
• жесткая конкуренция в вашей сфере.

Если у вас небольшая компания, вы динамично развиваетесь, у ключевых лиц одинаковые мнения по основным направлениям, то наверняка вы справитесь своими силами.

Обязательно подготовьте сценарий стратегической сессии, чтобы понимать порядок рассмотрения вопросов. От качества планирования сессии зависит ее результат. Чтобы принять взвешенные решения, важно рассмотреть их максимально критично и с разных сторон, убедиться, что вы не построили воздушных замков, и все задачи и проекты можно реализовать.

Не бойтесь конфликтов на сессии. Создавать праздничную атмосферу — ошибка. Чем острее обсуждение, тем более взвешенной получится ваша стратегия.

И знайте — ни одна сессия не проходит по заранее запланированному сценарию. Думайте о результате и напоминайте о нем команде: «Как то, что мы сейчас обсуждаем, приведет к результату в стратегической сессии?».

После сессии обязательно сфотографируйте все записи и доски — соберите отчет по итогам. Так вы ничего не забудете и не упустите. Поверьте, 8 команд из 10 спустя несколько месяцев говорят: «Кто это написал? Мыыы?».

Завершите сессию договоренностью: кто будет курировать реализацию стратегии, кто войдет в комитет, который будет изучать достигнутые результаты и актуализировать стратегию, кто и в какие сроки будет выполнять задачи и реализовывать проекты.

Как внедрить результаты сессии

Главный лайфхак — наметьте три самых первых простых шага, с которых начнете воплощать стратегию.

После сессии важно оформить все разработанные документы: миссию, видение, стратегические проекты, дорожную карту и… действовать. И вот тут начинается самое сложное: 5 команд из 10 начинают в открытую саботировать реализацию стратегии, еще 3 — скрыто, и только 2 приступают к ее системной и последовательной реализации.

Вот пять главных шагов, которые помогут придерживаться выбранной стратегии:

1. Сделайте материалы доступными и удобными. У коллег будет максимальный интерес к результатам сразу после завершения сессии. Уже через несколько дней, в рутине и суете, результаты не будут интересны почти никому.
2. Дайте команде возможность комментировать и дополнять стратегию, поскольку у кого-то появятся важные мысли уже после сессии.
3. Сделайте так, чтобы участники сессии встретились со своими командами.
4. Проведите контрольную встречу через 10–15 дней.
5. Не скрывайте неудачи, чтобы все понимали, что и по какой причине из плана не удалось.

Пройдя эти пять шагов, вы получите максимум пользы от стратсессии. А дальше — мониторьте изменения и определяйте время следующей встречи для синхронизации результатов.