Принцип Лоуренса Питера: как грамотно выстроить карьерный рост сотрудников

Почему на руководящих позициях оказываются некомпетентные люди, как этому противостоять внутри компании — читайте в экспертном разборе «принципа Питера» и его долгоиграющих последствий.

Принцип некомпетентности

В середине прошлого века канадский преподаватель Лоуренс Дж. Питер предложил миру объяснение, почему в любой профессиональной сфере так много некомпетентных людей, особенно на высоких должностях. Свою теорию он с юмором описал в книге «Принцип Питера» — она стала бестселлером и прославила автора на весь мир.

Суть принципа: в рабочей иерархии любой человек неизбежно движется к должности, для которой у него не хватает компетенций. То есть, успешного сотрудника повышают, пока он не упрется в потолок своих возможностей. А дальше человек намертво застревает на этой позиции, пока не уволится или не выйдет на пенсию. Результат — множество некомпетентных руководителей и ведущих специалистов, которые оказались в ловушке принципа Дж. Питера.

Важно понимать, что это не вина, а беда сотрудника, плюс явная недоработка HR-отдела. Мы пригласили шесть экспертов, чтобы разобраться:

• как понять, что человек достиг точки некомпетентности
• какие альтернативы предложить
• как не ошибиться с повышением

Красные флажки

Опасная идея — повышать работника только на основании того, что он блестяще справляется с текущими обязанностями. Важно отслеживать точку некомпетентности в процессе карьерного роста. Эмма Райман, практикующий психолог и гештальт-терапевт, выделяет четыре стоп-сигнала:

1. Падает производительность. Человек банально не справляется с новыми обязанностями, бизнес-процессы идут вкривь и вкось, качество и результат работы неумолимо падают.
2. Нет инициативы. Сотрудник не проявляет интереса к новым задачам и не стремится к развитию.
3. Снижается мотивация. Хронический стресс, прокраститруд, выгорание — точка некомпетентности «дарит» целый букет симптомов.
4. Повышается зависимость от коллег и подчиненных. Сотрудник часто просит помощи и с трудом принимает важные решения.

При этом идет имитация бурной деятельности, ведь человеку трудно признаться, что не дотягивает, не справляется. Елена Альгина — бизнес-партнер по управлению персоналом в EKF — поясняет:

Такой сотрудник больше сосредотачивается на процессе, а не на результате, склонен разрабатывать правила и регламенты, генерить проекты и задачи, решение и реализацию которых не доводит до конца. Также, на фоне стресса, у сотрудника могут появиться проблемы со здоровьем, он будет чаще брать больничные.

Как оценить реальный потенциал

Наталья Мокринская, старший консультант HR-консалтинговой компании Formatta, предлагает первым делом описать функционал должности. Затем нужно зафиксировать, какие требования предполагает такой функционал. Вуаля, получите профиль сотрудника, которого хотите видеть на этой позиции. Следующие шаги — оценка кандидата по трем критериям:

Потенциал — предрасположенность к определенной деятельности и роли, исходя из личностных особенностей и предпочтений. Оцениваем, есть ли у кандидата задатки и возможности реализоваться в рамках нового функционала. 

Например, мы ищем тимлида среди разработчиков. Безусловно, будем выбирать не того, кто больше всех склонен к анализу данных, скорее, из тех, кто ориентирован на выстраивание процессов и отношений, на работу с людьми. 

Навыки — что сотрудник уже умеет делать и на каком уровне. По уровню развития навыков оцениваем, как быстро человек «прокачается» и сможет эффективно выполнять задачи на новой должности.

Посмотрим на примере того же разработчика. Допустим, у него был опыт работы со стажерами и джунами. Мы проведем оценку и обнаружим, что человек уже имеет базовые навыки в вопросах онбординга, развития и мотивации. Это отличные предпосылки, чтобы быстрее адаптироваться к роли тимлида. 

Мотивация — без искреннего согласия человека перевод на другую должность грозит быстрым выгоранием, даже если речь идет о повышении. Бывает, успешных и эффективных сотрудников упорно «толкают вверх», не вдаваясь в анализ истинной мотивации. Часто в компаниях просто нет проработанных карьерных треков — человек даже не знает, что у него могут быть альтернативы, кроме повышения.  

Например, у нас есть разработчик, который идет в тимлиды, потому что достиг «профессионального потолка» или не видит другой возможности больше зарабатывать, хотя ни потенциал, ни навыки, ни истинная мотивация не лежат в сторону этого решения. В таком случае будут страдать все: сам человек, его будущая команда, руководитель, да и компания в целом. 

Дамир Берхеев — начальник отдела адаптации персонала цифрового финансового сервиса Lime — предлагает сначала запустить опрос среди сотрудников: кто сам хотел бы повышения. А затем уже переходить к оценке компетенций и личностных особенностей. Для этого можно использовать HR-инструменты и тесты:

• Тест на тип личности Майерс-Бриггс (MBTI)
• Метод оценки «360 градусов»
• SWOT-анализ
• Портфолио сотрудника
• Тесты на проверку «жестких» и «мягких» навыков
• Оценочный центр с комплексом мероприятий

Альтернативы

Какие варианты предложить человеку, который достиг точки некомпетентности по принципу Лоуренса Питера, — четыре сценария от Дамира Берхеева:

1. Переход на другую должность или в другую область деятельности внутри компании, горизонтальный рост.
2. Работа над проектом с высокой степенью ответственности под контролем опытного управленца.
3. Обучение за счет компании — сотрудник продолжает работать в привычных условиях, но параллельно добирает компетенции для следующей ступени.
4. «Work and Travel» — обмен сотрудниками между компаниями в разных странах. Однако есть риск, что сотрудник «загостится» и не вернется.

Илья Алексеев, генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint, приводит примеры из практики:

У нас были случаи, когда сотрудника повышали до должности руководителя. Он в течение полугода вникал, пробовал. Потом понимал, что не справляется с обязанностями. И мы совместно принимали решение о даунгрейде — возвращали человека на предыдущую позицию с привычным функционалом. Так мы сохраняем ценного специалиста и не создаем стрессовую ситуацию увольнения.

Были варианты, когда человек получал руководящую должность, но не хватало компетенций, зато было огромное желание расти. В таком случае мы помогаем с обучением, даем возможность добрать нужные навыки, прокачаться.

Вполне рабочий вариант и с горизонтальным ростом. Руководящие должности могут подходить не всем в силу особенностей характера, но при этом сотрудник хочет развиваться. Тогда мы предлагаем человеку расширить функционал за счет охвата задач из смежных областей. Например, можно освоить сначала документацию, потом заняться оптимизацией процессов. 

Елена Альгина — бизнес-партнер по управлению персоналом в EKF — с грустью констатирует, что схема с «тест-драйвом» и понижением работает не всегда. 

Иногда наилучшим выходом станет расставание с сотрудником, так как точка некомпетентности зачастую сопровождается фокусировкой на негативе, недовольством и созданием токсичной среды.  

Как еще противостоять принципу Питера

Как всегда, рулит системный подход. HR-директор компании «ПСМ» Елена Сахарцева считает хорошим «противоядием» принципу Питера регулярную оценку методов и результатов работы сотрудников.

В «ПСМ» для этого действует комплексная программа, по которой мы ежегодно оцениваем профессиональные навыки и личностные качества. По результатам присваиваем сотруднику грейд, отражающий уровень его компетенции. Также составляем индивидуальный план развития для каждого и проводим ротацию кадров. Если сотрудник успешно пройдет аттестацию, он может стать наставником или получить более высокую должность. Такая система и самим сотрудникам помогает — регулярно анализируешь свою работу и лучше понимаешь, как развиваться дальше.

В компании есть и кейсы горизонтального роста. Например, несколько месяцев назад мы создали новую должность инженера по улучшению качества продукции для нашего коллеги, несколько лет работавшего специалистом по гарантии. Сотрудник, исходя из опыта своей прежней должности, сумел систематизировать наиболее частые неполадки, возникающие при эксплуатации продуктов, и теперь занимается их предотвращением на стадии производства. Такое кадровое решение выгодно и компании, и сотруднику.

Приглашенные эксперты отметили, что главные враги коварного принципа Питера — индивидуальные планы развития сотрудников и проработанная система карьерного консультирования. В идеале они должны быть доступны для каждой позиции, для всех работников без исключений. Главное, чтобы эти практики внедряли не «для галочки», а действительно с целью помочь людям найти оптимальный карьерный путь. Для этого нужны время, заинтересованность топ-менеджеров и, конечно же, сильная HR-команда.

Будем рады позитивным 👍 и 🔥 под статьей