Опытные управленцы и HR-специалисты поделились приемами, как удержать сотрудников в компании, повысить лояльность и отбить хантинг-атаки конкурентов. Все как мы любим — на живых примерах и личном опыте.
Понять причину
Если от вас уходят ценные кадры, прежде всего надо выяснить, почему. Нет единого рецепта программы удержания — все зависит от глубинных потребностей сотрудников. Самые частые причины смены работы:
- не нравится атмосфера в коллективе
- туманные перспективы
- конфликт с коллегами
- более привлекательные условия у конкурентов
- бардак в рабочих процессах
- «выгорание» или желание сменить декорации
- личные обстоятельства
Иногда проблему можно устранить точечно — разрулить конфликт, перестроить процессы, пойти навстречу сотруднику с учетом его семейных обстоятельств. Но это лишь верхушка айсберга. Может быть, люди уходят потому, что у конкурентов работать объективно приятнее, комфортнее и выгоднее? Тогда стоит подумать о глобальных системных переменах. Послушаем мнения экспертов.
Финансовые рычаги
Александр Павлов, сооснователь ГК «Стражи Щита», считает, что «бороться» за сотрудника стоит не всегда.
Я ориентируюсь только на один фактор: насколько нужна рабочая единица. Например, я спокойно отпустил исполнительного директора, не предлагая ему никаких премий и бонусов: его уход не влиял на жизнеспособность и результаты компании. А, допустим, инженер, знающий объект и непосредственно работающий с клиентами, — это ключевой работник. Поэтому такой персонал я удерживаю всеми способами, и главный из них — конкурентная рыночная зарплата и комфортные условия труда, чтобы у людей не возникало желания искать лучшее место.
Допустим, конкуренты пытаются переманить сотрудника на более высокую зарплату. Работодатель видит, что замена человека обойдется в три раза дороже, чем его удержание. Предложить премию или повысить зарплату разумнее, чем искать замену, а потом ждать, пока новичок начнет полноценно работать. Два случая из практики Александра Павлова.
⭐️ Один из специалистов хорошо знал крупный объект. Конкуренты пытались переманить его, чтобы взять этот объект под свое обслуживание. Ставки были очень высокие — если бы сотрудника перекупили, я бы не только лишился прибыли, но и сделал другие объекты лакомой добычей для конкурентов. Этого нельзя было допустить, поэтому я не жалел средств на удержание.
⭐️ Другой специалист был очень перспективным, и у меня на него были большие планы. Когда он захотел уволиться, я выплатил ему единоразовую премию, рассказал, почему очень ценю его, что могу предложить в будущем. Сотрудник остался, а я в течение двух месяцев выполнил все, что ему обещал.
Чтобы весь коллектив не начал дружно «увольняться» в надежде на премии, принимайте взвешенные прагматичные решения. Если удержали одного сотрудника деньгами, и пошла реакция «снежного кома» — значит, вы что-то сделали неправильно.
Например, не продумали прозрачную структуру карьерного роста. В компании Александра Павлова есть пять ступеней развития, и каждый сотрудник знает, что на ежегодной аттестации может шагнуть выше. Например, сейчас офис-менеджер осваивается в роли ассистента сферы бухгалтерии и маркетинга. Сотрудница расширяет компетенции, при этом получает дополнительную оплату за новый функционал.
Наталья Антропова — HR бизнес-партнер компании «Сибирский Банный Чан» — уверена, что программы удержания будут работать, только если «попадают» в запросы сотрудников. HR-команда провела исследования внутри компании, по результатам внедрили методы повышения лояльности.
Поддержка ипотечных обязательств — очень эффективная тактика, особенно для сотрудников с семьями и детьми. Мы предлагаем людям дополнительную помощь в погашении ипотечных платежей на время работы в компании. Такая мера значительно повышает лояльность — люди чувствуют себя защищенными в финансовом плане, им не хочется искать работу в другой компании.
Второй эффективный подход — это программы накопительного страхования с ежегодным пополнением и возможностью получить крупную сумму через 3-5 лет. Механизм работает по принципу долгосрочной мотивации. Раз в год сотрудник получает дополнительный бонус, который накапливается, а получить его можно будет через несколько лет. Это не просто «тринадцатая зарплата», а гарантия финансовой стабильности на перспективу.
Простор для развития
Дмитрий Фалин — учредитель «Группы компаний «ДАФ» — добавляет к финансовой мотивации возможность свободно менять профессию, не покидая компанию. С одной стороны, сотрудникам обеспечивают достойный доход: ежемесячные премии, индексация зарплат. С другой — дают возможность развиваться внутри компании, даже если человек хочет кардинально поменять профессиональный путь.
Если работник планирует перейти из офиса на производство или наоборот, ему никто не будет мешать, наоборот — поможем. Например, сотрудница Надежда Зорина поменяла три совершенно разных направления в нашей группе компаний. Изначально Надежда пришла на должность учетчика готовой продукции. В ее обязанности входило подсчитывать продукцию, выходившую из гофр-цеха, и перемещать на склад. Через полтора года Надежду повысили до бригадира, а потом она кардинально сменила поле деятельности и попробовала себя в качестве менеджера отдела продаж, где успешно проработала более 11 лет. А в 2019 году, когда потребовалось больше времени проводить с семьей, Надежда вновь поменяла квалификацию: в нашей бухгалтерии освободилось место, она решила перейти туда. Несмотря на отсутствие соответствующего опыта, ее приняли, помогли с обучением и адаптацией.
В компании «Сибирский Банный Чан» с той же целью используют проектную деятельность. Наталья Антропова отмечает, что такой подход особенно эффективен для молодых и перспективных сотрудников, которые уже долго работают на одном месте и соскучились по новым вызовам. Проектная работа позволяет сменить сферу деятельности внутри компании, получить новые навыки и опыт. После завершения проекта сотрудники, как правило, берут отпуск, чтобы отдохнуть и не выгореть.
Индивидуальный подход и забота
Еще один путь — через корпоративную культуру, которая уважает ценности сотрудников и предлагает единую смысловую среду. Марина Черникова, директор АНО «Культура здоровья», полагает, что такой средой может стать тема благополучия — программы, поддерживающие здоровье и комфорт.
Пример из практики: для компании Furla мы провели мероприятие, посвященное заботе о себе. Это было цикловое совещание для директоров магазинов. Мы разработали и реализовали программу помощи для поддержки здоровья, благополучия и уровня энергии. Организовали мастер-класс по дыхательным техникам, тренер по здоровому движению показал упражнения для укрепления спины. Разобрали тему оказания первой психологической помощи — как правильно общаться с сотрудниками в состоянии стресса, снижать агрессию клиентов и реагировать в нестандартных ситуациях. Завершающим этапом встречи стал практикум по эффективным коммуникациям, где обсуждали стратегии взаимодействия с клиентами и коллегами в условиях стресса.
После встречи устроили трехнедельный марафон, ориентированный на заботу о себе — к нему присоединились и линейные сотрудники магазинов. Мы делились рекомендациями по поддержанию здоровья, правильному питанию, управлению стрессом и негативными эмоциями. В усовершенствованной версии марафона добавили поддержку психологов в чате — специалисты разбирали кейсы из ежедневной практики, отвечали на вопросы сотрудников.
В компании CFT отлично зашел степ-челлендж. Сотрудникам поставили задачу — обойти все офисы максимальное количество раз. Еженедельно выкладывали отчеты, а в конце подвели общие итоги и наградили главных «ходоков». Челлендж приняли с большим энтузиазмом: 372 сотрудника в среднем проходили по 8 300 шагов каждый день, а в сумме — около 70 тысяч километров, это 91 миллион (!) шагов.
Полезная подборка о нематериальной мотивации и объединяющих ценностях:
- Как запустить корпоративное волонтерство
- Как организовать психологическую поддержку для сотрудников
- Как работодатели поддерживают сотрудников с детьми
- Много и еще больше идей, как мотивировать без монет
- Как геймификация помогает в работе с персоналом
И не забудьте о вечнозеленой теме индивидуального подхода. Бывает, для удержания ценного специалиста достаточно просто дать человеку возможность заниматься любимым хобби. Елизавета Шипилова — старший консультант по подбору персонала ГК Selecty — вспоминает случай из практики.
Три года назад мне нужно было найти менеджера по производительности для крупного банковского проекта в очень короткие сроки. Идеальный кандидат нашелся, я успешно провела его через все этапы отбора. Однако на финальной стадии он выдвинул множество возражений и проявил значительное сопротивление. Его не устраивали форма и формулировки договора, отсутствие премий. Он ходил на дополнительные встречи с командой и работодателем, пытаясь получить самые выгодные условия.
Внезапно серьезным камнем преткновения стал волейбол. Кандидат активно играл в команде на текущем месте работы, это было для него важной частью жизни. Я решила не сдаваться и обратилась к координатору банка с вопросом, есть ли у них корпоративные спортивные секции и может ли внешний сотрудник играть за команду от банка. Оказалось, что это действительно возможно. В итоге кандидат принял наше предложение.
Как вам идеи коллег? Ждем огоньков 🔥 под статьей
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
