Как удержать ценных сотрудников

Опытные управленцы и HR-специалисты поделились приемами, как удержать сотрудников в компании, повысить лояльность и отбить хантинг-атаки конкурентов. Все как мы любим — на живых примерах и личном опыте.

Понять причину

Если от вас уходят ценные кадры, прежде всего надо выяснить, почему. Нет единого рецепта программы удержания — все зависит от глубинных потребностей сотрудников. Самые частые причины смены работы:

не нравится атмосфера в коллективе
туманные перспективы
конфликт с коллегами
более привлекательные условия у конкурентов
бардак в рабочих процессах
«выгорание» или желание сменить декорации
личные обстоятельства

Иногда проблему можно устранить точечно — разрулить конфликт, перестроить процессы, пойти навстречу сотруднику с учетом его семейных обстоятельств. Но это лишь верхушка айсберга. Может быть, люди уходят потому, что у конкурентов работать объективно приятнее, комфортнее и выгоднее? Тогда стоит подумать о глобальных системных переменах. Послушаем мнения экспертов.

Финансовые рычаги

Александр Павлов, сооснователь ГК «Стражи Щита», считает, что «бороться» за сотрудника стоит не всегда.

Я ориентируюсь только на один фактор: насколько нужна рабочая единица. Например, я спокойно отпустил исполнительного директора, не предлагая ему никаких премий и бонусов: его уход не влиял на жизнеспособность и результаты компании. А, допустим, инженер, знающий объект и непосредственно работающий с клиентами, — это ключевой работник. Поэтому такой персонал я удерживаю всеми способами, и главный из них — конкурентная рыночная зарплата и комфортные условия труда, чтобы у людей не возникало желания искать лучшее место.

Допустим, конкуренты пытаются переманить сотрудника на более высокую зарплату. Работодатель видит, что замена человека обойдется в три раза дороже, чем его удержание. Предложить премию или повысить зарплату разумнее, чем искать замену, а потом ждать, пока новичок начнет полноценно работать. Два случая из практики Александра Павлова.

⭐️ Один из специалистов хорошо знал крупный объект. Конкуренты пытались переманить его, чтобы взять этот объект под свое обслуживание. Ставки были очень высокие — если бы сотрудника перекупили, я бы не только лишился прибыли, но и сделал другие объекты лакомой добычей для конкурентов. Этого нельзя было допустить, поэтому я не жалел средств на удержание.

⭐️ Другой специалист был очень перспективным, и у меня на него были большие планы. Когда он захотел уволиться, я выплатил ему единоразовую премию, рассказал, почему очень ценю его, что могу предложить в будущем. Сотрудник остался, а я в течение двух месяцев выполнил все, что ему обещал.

Чтобы весь коллектив не начал дружно «увольняться» в надежде на премии, принимайте взвешенные прагматичные решения. Если удержали одного сотрудника деньгами, и пошла реакция «снежного кома» — значит, вы что-то сделали неправильно.

Например, не продумали прозрачную структуру карьерного роста. В компании Александра Павлова есть пять ступеней развития, и каждый сотрудник знает, что на ежегодной аттестации может шагнуть выше. Например, сейчас офис-менеджер осваивается в роли ассистента сферы бухгалтерии и маркетинга. Сотрудница расширяет компетенции, при этом получает дополнительную оплату за новый функционал.

Материал по теме: Сотрудники просят повышения зарплаты. А надо ли идти на поводу?

Наталья Антропова — HR бизнес-партнер компании «Сибирский Банный Чан» — уверена, что программы удержания будут работать, только если «попадают» в запросы сотрудников. HR-команда провела исследования внутри компании, по результатам внедрили методы повышения лояльности.

Поддержка ипотечных обязательств — очень эффективная тактика, особенно для сотрудников с семьями и детьми. Мы предлагаем людям дополнительную помощь в погашении ипотечных платежей на время работы в компании. Такая мера значительно повышает лояльность — люди чувствуют себя защищенными в финансовом плане, им не хочется искать работу в другой компании.

Второй эффективный подход — это программы накопительного страхования с ежегодным пополнением и возможностью получить крупную сумму через 3-5 лет. Механизм работает по принципу долгосрочной мотивации. Раз в год сотрудник получает дополнительный бонус, который накапливается, а получить его можно будет через несколько лет. Это не просто «тринадцатая зарплата», а гарантия финансовой стабильности на перспективу.

Материал по теме: Как удержать сотрудника при помощи stay-интервью

Простор для развития

Дмитрий Фалин — учредитель «Группы компаний «ДАФ» — добавляет к финансовой мотивации возможность свободно менять профессию, не покидая компанию. С одной стороны, сотрудникам обеспечивают достойный доход: ежемесячные премии, индексация зарплат. С другой — дают возможность развиваться внутри компании, даже если человек хочет кардинально поменять профессиональный путь.

Дмитрий Фалин

Если работник планирует перейти из офиса на производство или наоборот, ему никто не будет мешать, наоборот — поможем. Например, сотрудница Надежда Зорина поменяла три совершенно разных направления в нашей группе компаний. Изначально Надежда пришла на должность учетчика готовой продукции. В ее обязанности входило подсчитывать продукцию, выходившую из гофр-цеха, и перемещать на склад. Через полтора года Надежду повысили до бригадира, а потом она кардинально сменила поле деятельности и попробовала себя в качестве менеджера отдела продаж, где успешно проработала более 11 лет. А в 2019 году, когда потребовалось больше времени проводить с семьей, Надежда вновь поменяла квалификацию: в нашей бухгалтерии освободилось место, она решила перейти туда. Несмотря на отсутствие соответствующего опыта, ее приняли, помогли с обучением и адаптацией.

В компании «Сибирский Банный Чан» с той же целью используют проектную деятельность. Наталья Антропова отмечает, что такой подход особенно эффективен для молодых и перспективных сотрудников, которые уже долго работают на одном месте и соскучились по новым вызовам. Проектная работа позволяет сменить сферу деятельности внутри компании, получить новые навыки и опыт. После завершения проекта сотрудники, как правило, берут отпуск, чтобы отдохнуть и не выгореть.

Индивидуальный подход и забота

Еще один путь — через корпоративную культуру, которая уважает ценности сотрудников и предлагает единую смысловую среду. Марина Черникова, директор АНО «Культура здоровья», полагает, что такой средой может стать тема благополучия — программы, поддерживающие здоровье и комфорт.

Пример из практики: для компании Furla мы провели мероприятие, посвященное заботе о себе. Это было цикловое совещание для директоров магазинов. Мы разработали и реализовали программу помощи для поддержки здоровья, благополучия и уровня энергии. Организовали мастер-класс по дыхательным техникам, тренер по здоровому движению показал упражнения для укрепления спины. Разобрали тему оказания первой психологической помощи — как правильно общаться с сотрудниками в состоянии стресса, снижать агрессию клиентов и реагировать в нестандартных ситуациях. Завершающим этапом встречи стал практикум по эффективным коммуникациям, где обсуждали стратегии взаимодействия с клиентами и коллегами в условиях стресса.

После встречи устроили трехнедельный марафон, ориентированный на заботу о себе — к нему присоединились и линейные сотрудники магазинов. Мы делились рекомендациями по поддержанию здоровья, правильному питанию, управлению стрессом и негативными эмоциями. В усовершенствованной версии марафона добавили поддержку психологов в чате — специалисты разбирали кейсы из ежедневной практики, отвечали на вопросы сотрудников.

В компании CFT отлично зашел степ-челлендж. Сотрудникам поставили задачу — обойти все офисы максимальное количество раз. Еженедельно выкладывали отчеты, а в конце подвели общие итоги и наградили главных «ходоков». Челлендж приняли с большим энтузиазмом: 372 сотрудника в среднем проходили по 8 300 шагов каждый день, а в сумме — около 70 тысяч километров, это 91 миллион (!) шагов.

Полезная подборка о нематериальной мотивации и объединяющих ценностях:

И не забудьте о вечнозеленой теме индивидуального подхода. Бывает, для удержания ценного специалиста достаточно просто дать человеку возможность заниматься любимым хобби. Елизавета Шипилова — старший консультант по подбору персонала ГК Selecty — вспоминает случай из практики.

Елизавета Шипилова

Три года назад мне нужно было найти менеджера по производительности для крупного банковского проекта в очень короткие сроки. Идеальный кандидат нашелся, я успешно провела его через все этапы отбора. Однако на финальной стадии он выдвинул множество возражений и проявил значительное сопротивление. Его не устраивали форма и формулировки договора, отсутствие премий. Он ходил на дополнительные встречи с командой и работодателем, пытаясь получить самые выгодные условия.

Внезапно серьезным камнем преткновения стал волейбол. Кандидат активно играл в команде на текущем месте работы, это было для него важной частью жизни. Я решила не сдаваться и обратилась к координатору банка с вопросом, есть ли у них корпоративные спортивные секции и может ли внешний сотрудник играть за команду от банка. Оказалось, что это действительно возможно. В итоге кандидат принял наше предложение.

Как вам идеи коллег? Ждем огоньков 🔥 под статьей