«Сотрудники перевыполнили план на 15%»: как я решила четыре проблемы отдела продаж

HR бизнес-партнер ЮМВенд Екатерина Козарезова рассказывает, как за год увеличила выручку компании.

Четыре проблемы отдела продаж

Ко мне обратился руководитель отдела по оптовой продаже кофе. Попросили наладить работу менеджеров и помочь с продуктовой трансформацией. Вместе выявили проблемы:

Продажники не стремились к долгосрочному сотрудничеству и не старались давать качественный сервис. Например, выяснять истинные потребности и закрывать их подходящим продуктом. Проводили сделки лишь бы выполнить план. В результате клиентская база не росла, 95% покупок совершали старые клиенты.

Каждый раз в начале месяца руководитель бился с коллективом. Начальник хотел повысить план продаж, поскольку видел у направления потенциал. Менеджеры были против: высокие планы означали потерю части зарплаты.

Яркий пример — противостояние двух сотрудников, у которых были разные планы продаж, но одинаковые оклад и премии. Продажник с более высоким планом, считал, что его коллега получает зарплату незаслуженно. Коллега же считал, что работает хорошо: прирост по выручке был существенный. Противостояние напрягало коллектив, бывали открытые конфликты.

Руководитель хотел сделать из отдела продаж продуктовую команду. Трансформация буксовала: люди не проявляли инициативу и саботировали перемены, объясняли, что у них и так слишком много задач: надо выполнять план по продажам. Считали, что им некогда заниматься такой «ерундой», как изучение технологии Скрам и продуктового подхода. Если руководитель внедрял обучение, команда срывала занятия и сроки.

Что мы сделали

Отказались от премий и бонусов. Назначили высокий оклад без привязки к выполнению плана. Так показали сотрудникам: мы вам доверяем, знаем, что каждый день вы делаете все возможное, чтобы клиенты были довольны, а компания получила прибыль.

✅Дали свободу

Предложили свободный график и возможность работать удаленно. Кстати, большинство сотрудников продолжили приходить офис по будням к девяти утра, как и раньше.

Предложили самостоятельно ставить себе планы продаж. При этом сотрудники уже знали стратегические и годовые планы компании. Чтобы коллеги все выполняли, а не просто получали хорошие оклады, мы разговаривали с ними не только на языке денег, но и ценностей, корпоративных правил, работали со смыслами, идеологией компании.

Менеджеры сами решали, когда звонить клиенту, когда отгрузить товар. Так руководитель полностью ушел от микроменеджмента.

✅Помогли самосовершенствоваться

Предложили сотрудникам выбрать онлайн-курсы и частично оплатили им обучение. В результате они постоянно обучались и чувствовали, что их профессионализм растет.

✅Дали ощущение значимости работы

Провели командную сессию, где сотрудники определили, в чем ценность их работы, почему она важна для клиентов и компании. Дали коллегам доступ к финансовым результатам отдела. Это помогло почувствовать сопричастность к общему результату и понять, чего достигла команда.

Какие результаты получили

Выручка отдела продаж выросла вдвое, сотрудники перевыполнили годовой план продаж на 15%. Изменилось отношение сотрудников к задачам по развитию. Благодаря продуктовой трансформации, в отделе протестировали более 15 гипотез и внедрили три полезные фичи для клиентского сервиса.

Сотрудники чувствуют себя безопасно, когда выполняют амбициозные планы. Поскольку их зарплата не зависит от объема продаж, члены команды доверяют друг другу. Опыт трансформации отдела продаж придал нам уверенности. Через три месяца после эксперимента мы начали переход всей компании на самоуправление.

Как любым командам достигать амбициозных целей с помощью OKR, в чем отличие этого подхода от работы по KPI, Екатерина Козарезова расскажет 24 марта на Зарплата.Fest в Екатеринбурге. Присоединяйтесь!

Материал по теме: Как подружить коллектив: реальный опыт больших и маленьких команд

А вы в своем коллективе внедряете элементы самоуправления? В чем это заключается?