Форсайт-сессии: можно ли подготовиться к будущему в работе

Стратегия на несколько лет вперед страхует от рисков и помогает грамотно использовать возможности, которые подкидывает окружение в профессии и жизни. В этой статье разберем необычный метод планирования — форсайт-сессии.

Суть метода и область применения

Форсайт — это метод работы с планами, при котором нужно рассматривать разные варианты развития будущего и подбирать действия для каждого из них.

Евгения Бурова, директор по коммуникациям Garantex:

Для прогнозирования будущего есть два базовых подхода: продление существующих трендов и сценарии. В работе с трендами прогнозист предполагает: то, что влияет на рынок сейчас, останется и в будущем. В расчет берет занятую долю рынка, издержки, инфляцию и другие метрики, которые можно уложить в математическую модель. Но такой подход не говорит собственнику или топ-менеджеру ничего о горизонте в 5–10 лет. 

Для долгосрочных прогнозов и планов целесообразно отталкиваться от сценарного подхода. Сначала сформулировать образ будущего, а потом примерить к нему свой бизнес и думать, как показать хорошие результаты. Это и есть форсайт-сессии.

Форсайты можно применять и для среднесрочного прогнозирования. Такие «черные лебеди» как ковид и СВО показали — завтра все может очень круто поменяться. А методология форсайтов позволяет набросать сценарии «что может случиться в ближайшие годы такого, к чему мы не готовы». То есть неплохо помочь в риск-менеджменте и открыть глаза на альтернативы сотрудникам, которые много лет не выходят из зоны комфорта в рамках своей профессии.

Форсайты работают с тремя видами сущностей:

• тренды — процессы, затрагивающие отрасль и меняющие ее
• возможности — перспективы, которые рождаются в условиях изменений
• угрозы — «черные лебеди», которые негативно влияют на перспективы

Суть в том, чтобы проанализировав тренды, по максимуму воспользоваться возможностями и минимизировать ущерб от угроз.

Форсайты бывают региональные, отраслевые и внутрикорпоративные. То есть проводить сессии может государство в связке с бизнесом, отраслевые сообщества или компании отдельно для себя. Как отмечает Елена Белкина, эксперт Moscow Business School, член Международной (IAF) и Российской ассоциаций фасилитаторов, сейчас большой спрос на организацию форсайтов в строительстве, девелопменте, производстве и ИТ, и у различных сообществ — HR-специалистов, юристов, бизнесменов.

Сценарий форсайт-сессии

На предварительном этапе, его еще называют префорсайт, нужно определить цели и задачи сессии, обозначить ключевые темы и собрать участников с необходимыми знаниями и опытом.

Участниками форсайт-сессий должны быть эксперты и лица принимающие решения в своих компаниях, регионах, отраслях. Должно быть хорошее представительство всех стейкхолдеров. Для компаний есть смысл приглашать на форсайт-сессии поставщиков и ключевых клиентов. Проблема, с которой сталкиваются организаторы сессий: VIP-персоны не хотят тратить свое время на «пустую болтовню» и отправляют на встречи заместителей, которые часто не только не способны к визионерству, но и мало разбираются в специфике отрасли или продукта. Привилегированные эксперты обычно очень заняты и ищут любые способы покинуть форсайт-сессию, чтобы вернуться к рабочим задачам. Появление Форсайт-флота не случайно — с теплохода, идущего по Волге, не убежишь в офис в Москву. Вместе с тем, если собственник или идеолог понимает потребность в форсайтах и может «опылить» участников своей вовлеченностью — то форсайты показывают великолепные результаты, — говорит Евгения Бурова.

Помимо экспертов вам понадобятся:

• Менеджер — главный человек на форсайт-сессии. Устанавливает цели и ожидаемые результаты, условия проведения сессии и следит за тем, чтобы подготовка шла по графику.
• Коммуникатор — организует связь между экспертами, организаторами, представителями СМИ и др.
• Модератор — планирует сессию на основе задач, поставленных заказчиком, управляет коммуникацией и содержанием, следит за ходом дискуссий и динамикой работы групп.
• Дизайнер — оформляет результаты форсайт-сессии в интеллект-карты будущего, делает выводы и идеи наглядными и удобными для дальнейшей работы.

Также на префорсайте нужно составить программу сессии и выбрать методы сбора информации и идей, которые будете использовать. Это может быть обычный мозговой штурм, World Café, сценарное планирование, SWOT- и PEST-анализ и т. п. Еще есть метод Дельфи — это когда эксперты анонимно проходят опросы, затем смотрят ответы друг друга. После этого они могут пересмотреть свои прогнозы на основе полученных сводок и проходят опросы заново. Таких «кругов» может быть несколько.

Сама форсайт-сессия состоит из семи этапов, их еще называют тактами:

1. Определить предметную область для прогноза. Экспертов можно делить на группы. Например, проводим форсайт по развитию розничной торговли для малого и среднего бизнеса на период 2025–2035 годов. Тогда экспертов логично разделить на группы: e-commerce, оффлайн-торговля, логистика и поставки. В этом случае надсистема — это розничная торговля, а системы — различные направления торговли и сопутствующие сервисы.
2. Выявить тренды. Это основная часть, которая занимает больше всего времени. Группы экспертов выявляют важнейшие закономерности, оценивают их значимость и влияние на различные сценарии развития.
3. Определить стейкхолдеров — группы людей и организаций, которые сильнее остальных будут влиять на сферу в рассматриваемом будущем. Например, в розничной торговле это могут быть государство, крупные маркетплейсы и логистические компании.
4. Оценить возможности и угрозы. На этом этапе происходит анализ возможных сценариев, позитивных и негативных — чтобы  приготовиться к неожиданным вызовам и возможностям.
5. Определить неизбежное и желаемое будущее. Для каждого стейкхолдера формируем два варианта будущего. В первом сценарии события складываются негативно, а стейкхолдер не пытается избежать неблагоприятных последствий. Во втором складывается желаемое будущее для стейкхолдера, и он прилагает усилия, чтобы оно наступило. Разница между неизбежным и желаемым будущим называется точкой разрыва.
6. Разработать модели поведения. Для каждого сценария нужно проработать стратегию действий, которые позволят преодолеть точку разрыва, то есть приблизиться к желаемому сценарию.
7. Провести рефлексию. Завершающий этап, на котором участники обсуждают содержание и итоги форсайт-сессии.

Типичные ошибки при проведении форсайт-сессий

Елена Белкина выделяет несколько причин, по которым форсайты теряют смысл:

1. Организаторы не определили границы и сроки для анализа трендов и составления карт будущего.
2. Участники не знают и не понимают цель своего присутствия на сессии. 
3. Участники не являются экспертами в области, которую обсуждают. Из-за этого идеи получаются поверхностными, а люди теряют интерес и вовлеченность.
4. Нет шаблонов для фиксации результатов на каждом этапе сессии. Участники просто разговаривают, но ничего не записывают. Они теряют логику обсуждения и ценные мысли, без которых сложно строить работу на каждом последующем этапе.
5. Не распределили роли участников, не назначили ответственного за модерацию в группе, фиксацию результатов и т. д.
6. Не выбрали приоритетные для внедрения инициативы, не назначили сроки и ответственных за их реализацию. Участники собрали много идей, но не понимают, что с ними делать дальше.
7. По итогам сессии не договорились о том, как поступать с результатами обсуждений. 

Примеры форсайт-сессий

Александр Вайс, CEO Whytech.ru

Мой опыт проведения форсайт-сессий противоречивый. Безусловный плюс этой методики — коллективная работа, что важно в любом бизнесе. Но я допустил серьезную ошибку, так как решил проводить сессию самостоятельно, без профильных специалистов. Мне казалось, что у сотрудников достаточный уровень экспертизы. 

Деятельность нашей компании связана с финансовой логистикой, что включает в себя все передовые технологии для проведения трансграничных платежей. Часто компании прибегают к использованию ЦФА и ЦА для таких платежей. Когда наша команда проводила форсайт-сессию, мы формировали горизонты планирования, учитывая потенциальную интеграцию ЦФА и ЦА и признание их со стороны государства. Несмотря на то, что в офисе тогда собралось большое количество экспертов, которые отслеживают тенденции, мы не смогли предвидеть, что государство настолько быстро даст «зеленый свет» нашей отрасли. 

Получается, что методика нам не помогла? Не совсем так. Для команды это был полезный опыт, так как при помощи прогнозирования нам удалось выявить неочевидные тренды, а также слабые места в бизнесе и выработать рабочие стратегии для желаемого будущего. 

И все-таки я бы не стал надеяться только на форсайт как на практику, способную изменить все инструменты. По сути, форсайт-сессии — это всего лишь модернизированные мозговые штурмы, которые связаны с прогнозированием. К сожалению, наша отрасль в последнее время все чаще встречается с форс-мажорами, предвидеть которые достаточно сложно. Но чем опытнее и квалифицированнее участники сессии, тем больше вероятность выработать успешные решения.

Игорь Володин, продакт-менеджер Holland&Barrett

С проведением форсайт-сессии я впервые столкнулся в компании Simple, к которой я присоединился в качестве старшего менеджера по продукту. Под Новый год мы с командой собирали стратегию, которую впоследствии анонсировали для инвесторов. Спустя несколько недель фаундеры вернулись с ответом: инвесторы не впечатлились и не видят смысла выделять бюджет, хотят значительного и интересного роста. Тогда мы поняли, что стратегию нужно дорабатывать, и решили собрать команду в Петербурге. Ключевые игроки приехали в офис и на неделю ушли в переговорные комнаты. 

Перед нами стоял четкий запрос: перестроить или создать новое видение, которое будет вдохновлять больше, чем предыдущее. А также собрать идеи для стратегии.

Мы поняли, что хотим быстро генерировать разного рода идеи и собирать их в простые форматы макетов. Для этого нужна была продуктовая команда: я и еще два продакт-менеджера. Также на тот момент в команде было три дизайнера и growth-manager, которых мы тоже подключили к работе. Для дополнительной оценки того, что мы делаем, привлекли нашего СТО.

Сессия проходила следующим образом: мы собирались в офисе, разрабатывали план на день, описывали, что хотели бы сформировать за неделю. План создавали «на ходу» — каждый день команда возвращалась к нему и обновляла. Мы начинали работать в большой неопределенности, и поэтому использовали разные методики брейнсторминга: собирали идеи из разных источников и выписывали их, распределяли по командам, чтобы каждый придумывал свое.

В начале было сложно понять и оценить результаты. Мы с командой делали быстрое ревью, чтобы дать понять друг другу, стоит ли углубляться в идею. Таким образом, несколькими командами по два-три человека мы продумывали дальнейшие шаги и пришли к ряду идей, которые нас всех воодушевили. С ними мы выступили на демо-сессии в последний день совместной работы. Они помогли команде заложить некоторые фундаментальные блоки.

Так, мы с командой сформулировали новую стратегию, на базе которой через некоторое время получили раунд инвестиций.

Поставьте 👍, если статья была полезной