Как научить сотрудников принимать решения и нести ответственность за них

Что помогает вычислить безответственных кандидатов и мотивировать сотрудников действовать, рассказала Анна Махова, бизнес-психолог и волонтер корпуса солидарности ООН.

Что узнать на собеседовании

Спросите соискателя, как он взаимодействовал с командой на предыдущей работе и какие обязанности выполнял. Люди, которые избегают ответственности, часто рассказывают про успехи коллег, и не могут описать свой личный вклад. Или наоборот, приписывают командные заслуги себе, но не сообщают подробности решения задач, поскольку не знают их.

Попросите кандидата описать неудачный проект или ошибку на работе, и как он справлялся с последствиями. Те, кто избегает ответственности, обычно обвиняют других или внешние обстоятельства, вместо того чтобы признавать свои факапы и учиться на них.

Используйте оценочные задания или кейс-интервью, чтобы понаблюдать за поведением кандидата. Обратите внимание, как собеседник справляется с задачами и как реагирует на трудности.

Например, когда мы искали комьюнити-менеджера в бизнес-клуб, дали кандидатам одинаковые стрессовые задачи, и оценивали их мышление и поведение. Дополнительно изучили, как они взаимодействуют с другими отделами и ведут коммуникацию внутри и вне компании. Кандидаты должны были разложить задачу на подзадачи, решить, что выполнять самим, а что делегировать, и определить порядок работы. Мы задали дополнительные вопросы: «Что вы будете делать, если инструкций нет?» и «Чем займетесь, если задачи закончатся, когда руководитель будет в отпуске?». В итоге нашли сотрудника за 2,5 месяца, он закрыл сразу две позиции и работает уже год, так мы сэкономили бизнесу около 750 тысяч рублей. Эту сумму назвал финансовый специалист, когда сравнил годовой доход бизнес-клуба до и после найма комьюнити-менеджера.

Мы сэкономили на оплате труда рекрутеров при найме сотрудников, а также сократили время простоя задач: из-за нехватки персонала компания часто откладывала дела на потом. Из-за этого мы не могли реализовать новые проекты и привлечь клиентов, и теряли деньги.

Шесть причин, почему сотрудники не принимают решения

🌟 Личные

1. Низкая самооценка. Люди, которые не уверены в себе, боятся совершить ошибку и предпочитают переложить ответственность на других. Они думают: «Если я приму решение, меня обвинят, когда что-то пойдет не так».
2. Нет мотивации. Если человек не интересуется своей работой и не видит в ней смысла, ему трудно взять на себя ответственность. Чаще всего мотивацию у сотрудников «выключают» плохие условия труда и маленькие зарплаты.
3. Страх перед начальством и коллегами. Если в коллективе жесткая атмосфера, и сотрудники боятся, что их накажут за ошибки, они избегают ответственности. Им проще не проявлять инициативу, чем рисковать и получить выговор.

🌟 Организационные 

4. Неясные роли и обязанности. Когда сотрудники не понимают, кто за что отвечает, они начинают перекладывать задачи друг на друга. В итоге никто не знает, что делать, и все избегают ответственности.
5. Нет системы поощрений и наказаний. Если сотрудник не понимает, какие последствия ждут его за действия или бездействие, он теряет мотивацию работать хорошо. Подчиненный думает: «Зачем мне стараться, если все равно не оценят?»
6. Избыточный контроль. Если начальник слишком контролирует подчиненных, их это демотивирует. Работники не хотят проявлять инициативу, потому что боятся, что их действия воспримут неправильно или жестко накажут.

Как прокачать ответственность у работников

Развивайте личную ответственность. Дайте людям возможность принимать решения, пусть они почувствуют, что их мнение важно для руководства. Например, хвалите тех, кто сам решает задачи и не спрашивает совета у начальства.

Увеличьте мотивацию. Покажите сотрудникам, что цените их успехи, например, начисляйте бонусы за выполнение плана, инициативу. Пусть каждый коллега видит, что его труд ценят.

Поддерживайте атмосферу доверия в компании. Сотрудники должны понимать, что руководство не накажет их за ошибки. 

Например, IT-компания из Ярославля внедрила принцип "безопасных ошибок", чтобы подчиненные не боялись брать на себя ответственность. Сотрудники могли пробовать новые подходы и не переживать, если случится факап. Команда встречалась каждую неделю и обсуждала успехи и трудности. Вместо того, чтобы искать виноватых, все вместе думали, что пошло не так и как сделать лучше в следующий раз. Такой подход касался и технологий, и написания кода, и коммерческих предложений для партнеров. Ошибки стали рассматривать как часть работы, а не как что-то страшное. Руководитель хвалил сотрудников, которые смело рассказывали о своих промахах и предлагали решения. Постепенно работники перестали бояться экспериментов, делились идеями и открытиями, стали больше доверять руководству. Компания начала быстрее внедрять новые технологии и улучшать свои продукты.

Создайте корпоративный университет. Проводите регулярные профессиональные тренинги и мастер-классы. Так сотрудники почувствуют себя частью команды и увидят связь между собственными действиями и результатами компании. Такой подход укрепляет ответственность. Кроме того, университет экономит время и деньги на онбординг новичков.

В прошлом году ко мне обратился владелец агентства недвижимости у которого часто увольнялись сотрудники: из 10–15 стажеров к концу месяца оставались только трое, а через полгода уходили все. Оказалось, что внутри компании назрел кризис: риелторы и юристы постоянно перекладывали задачи друг на друга, в результате проблемы никто не решал. Клиенты оставляли негативные отзывы и уходили.

После консультации со мной, руководитель решил создать корпоративный университет и развивать профессиональные навыки команды. Для начала эйчар опросил сотрудников, чтобы найти основные проблемы и потребности. По итогам опроса мы с коллегами составили план профессионального обучения с интерактивными семинарами, вебинарами и практическими занятиями.

Привлеченные тренеры рассказали сотрудникам, как правильно работать с клиентами и решать вопросы без помощи юристов. В результате, риелторы стали брать на себя больше ответственности и успешно справлялись с задачами. Агенты и юристы научились работать в команде и решать проблемы вместе, конфликтов стало меньше.

Мы добавили в университет программы по лидерству и управлению проектами, благодаря ним нашли лидеров в команде и научили их распределять задачи и мотивировать коллег. Через пару месяцев мы назначили этих сотрудников руководителями отделов продаж. Также ввели в обучение геймификацию: отделы стали соревноваться по количеству сделок. Победители получали похвалу, грамоты и денежные бонусы.

После запуска программы обучения, текучка кадров сократилась на 30%. Сотрудники начали брать больше ответственности, стали заключать сделки быстрее и качественнее, что привело к росту чистой прибыли. Через год компания вошла в ТОП-10 на ЦИАН по количеству сделок.

Как видите, проблему избегания ответственности можно решить, важно понять причины ухода от ответственности и создать условия, в которых сотрудники почувствуют себя уверенно и готовы работать на результат. Сформируйте культуру, где каждый чувствует свою значимость, и это принесет пользу всей компании.