Как управлять командой эффективно и недорого: опыт психолога и управленца

Эксперт рассказал и показал на реальных кейсах, как понимание психологии, нематериальная мотивация и гибкий подход помогают экономить бюджет и добиваться от команды максимальной продуктивности.

Об эксперте

Дмитрий Регеша уже более 20 лет успешно совмещает бизнес и психологию. Путь управленца начал осваивать рано — к 25 годам руководил коммерческим блоком «Ростелекома» в Новгородской и Псковской областях. С 2011 управлял собственным интернет-магазином и реализовывал крупные IT-проекты. В 2019 серьезно углубился в психологию, получил квалификацию психолога, гипнотерапевта и профессионального коуча.

Эксперт уверен, что в любой компании или проекте можно сформировать команду, которая работает не за страх, а за идею, показывает высокие результаты и не выгорает — именно так бизнес получит максимум отдачи при минимальных затратах. Дмитрий охотно делится опытом с коллегами-бизнесменами через образовательные программы и книгу «Код денег», где описал методы достижения финансовых целей.  

Не могу сказать, что изобрел велосипед, но точно знаю, как превратить его в электросамокат. Ведь нематериальные инструменты могут быть эффективнее премий, а правильная реакция на ошибки сотрудников — выгоднее штрафов.

Почитайте, на чем строится метод Дмитрия и как работает в реальной жизни.

Общие принципы работы с людьми

Команда — это не просто люди в офисе, это двигатель бизнеса. От того, как вы его настроите, зависит, будет ли он работать как часы или гудеть, как старый мотор. Мой подход к управлению строится на трех китах.

Понимание психологии

Большая часть человеческого поведения продиктована базовыми инстинктами, которые мы носим в себе с давних времен. Например, инстинкт выживания заставляет нас искать стабильность и избегать угроз. В рабочей среде это проявляется в стремлении к безопасности — люди хотят быть уверены, что их работа и усилия не напрасны, что их не подведут или не оставят в сложный момент.

Социальный инстинкт формирует потребность в признании и принадлежности к группе. Люди хотят быть частью коллектива, знать, что их ценят, и видеть, что их вклад замечен. Руководитель, который создает атмосферу взаимного уважения и дает возможность сотрудникам почувствовать себя значимыми, укрепляет командный дух и лояльность.

Наконец, половой инстинкт, который тесно связан с самореализацией. Здесь речь не столько о буквальном значении, сколько о стремлении произвести впечатление, оставить след, реализовать свои возможности. Люди хотят не просто работать, а достигать, демонстрировать свои умения и быть лучшими в своем деле.

Нематериальная мотивация 

Мой опыт управления большими командами показал, что не все в этом мире решается деньгами. Иногда хороший разговор за чашкой кофе или искреннее «Спасибо, ты молодец!» стоит больше, чем премия. Люди хотят расти, развиваться и чувствовать результат своей работы. Дайте им эту возможность — удивитесь, насколько они раскроют свой потенциал.

Гибкость и индивидуальный подход

Универсальные рецепты работают только на кухне. В управлении важно учитывать, что не все сотрудники одинаково проявляют свои инстинкты. Одному важно быть в центре внимания, другому — ощущать стабильность, а третьему — покорять новые высоты. Искусство управления в том, чтобы найти подход к каждому и направить его естественные стремления в нужное русло.  

Все эти принципы проверены реальной практикой.  

Кейс #1: Когда не ищешь, а создаешь

Проблема: одной из компаний, где я руководил IT-командой, понадобился разработчик. Однако поиск готового специалиста обещал быть долгим и затратным. 

Мои действия: мы сделали ставку на внутренние ресурсы. Выбрали сотрудника, который горел интересом к IT, но не имел опыта. Старшего разработчика назначили его наставником. 

Результат оправдал ожидания:

• сэкономили на поиске и адаптации
• старший разработчик получил новые лидерские навыки
• новый сотрудник сменил карьерную траекторию и стал полноценным членом команды 

Есть ли подводные камни? Конечно. Не каждый сотрудник готов учиться новому, и не каждый профессионал — учить. Поэтому важно выбирать людей с правильной мотивацией.  

Кейс #2: Встречи с командой 

Проблема: возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда сотрудники работают в «своем мире» и не видят всей картины проекта, бизнеса. Это снижает их вовлеченность и общую продуктивность. В итоге, как в басне Крылова: «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду».  

Мои действия: когда я возглавил команду веб-разработчиков, начал регулярно назначать встречи для обсуждения задач и общих проектов. Говорили не только про технические задачи, но и про общую картину — делились успехами, проблемами, опасениями.

Результат: сотрудники стали понимать значимость своей работы и видеть, как их вклад влияет на результаты компании. Повысились мотивация и вовлеченность, снизился уровень выгорания.

Такие встречи не займут много времени — порой достаточно 30 минут, чтобы обсудить ключевые моменты. Также советую завести общий чат для обмена мнениями и важными новостями. 

Памятка руководителю:

• Организационные моменты полностью на вас — заранее формируйте повестку, выбирайте удобное для всех время, не опаздывайте
• Следите за тоном — общайтесь дружелюбно и конструктивно, даже если в проекте назрели серьезные проблемы
• Не превращайте встречу в монолог начальника — все участвуют в обсуждении на равных, иначе никакой вовлеченности не добьетесь 

Кейс #3: Ошибка на 10 000 рублей

Проблема: моя сотрудница допустила ошибку, из-за которой компания потеряла 10 тысяч рублей. Разумеется, девушка ожидала наказания или штрафа. 

Мои действия: вместо критики и карательных мер я спокойно разобрал с сотрудницей ситуацию, объяснил, что ошибки — это нормально. Разговаривал максимально предметно и конструктивно: выяснили причины ошибки, обсудили, как избежать таких ситуаций в будущем.

Результат: сотрудница удивилась, что на нее не ругались, не стыдили, не применяли наказаний. В дальнейшем стала работать увереннее и внимательнее, уже без страха перед ошибками. Кроме того, лояльность сотрудницы резко повысилась. 

Важный нюанс — эта тактика требует грамотного подхода, иначе рискуете разбаловать команду. Люди привыкнут, что босс добрый, и начнут дружно халтурить. Поэтому в разговоре обязательно подчеркивайте, что ошибки — это опыт, а не норма. Вместе фиксируйте, как избежать повторений, а потом закрепляйте результат — дайте сотруднику почувствовать, что он прогрессирует.

Выводы

Руководитель становится настоящим лидером, когда умеет слушать, понимать и направлять своих людей. Успешная команда — это не те, кто делает все по шаблону, а те, кто работает на одну цель. Вы, как дирижер, должны собрать этот оркестр так, чтобы каждый играл свою партию в гармонии с другими. Да, иногда кто-то будет «тянуть воз в воду», но ваша задача — не раздавать штрафы, а вдохновлять. 

И самое главное: не бойтесь ошибок. Без них не было бы ни ученых, ни открытий, ни инноваций. Ошибки — это не провалы, а ступени к успеху. Пусть ваш коллектив знает, что вы рядом, чтобы подставить плечо, а не осуждающе показать пальцем.

Так что вдохните глубже, возьмите чашку кофе, настройтесь на людей, а не на задачи — и увидите, как ваша команда расцветет, а бизнес прибавит обороты. Ну, а если вдруг воз все равно не сдвигается — пора еще раз вспомнить басню про Лебедя, Щуку и Рака и собрать всех на честный разговор.

Хотите поделиться своими кейсами по управлению персоналом — пишите нам по форме обратной связи, она сразу под статьей