Формат ретроспектив давно и успешно используют IT-команды, практикующие гибкие методологии разработки — Agile и Scrum. В последнее время эта практика пришла и в другие отрасли. Как рефлексия помогает наладить коммуникацию и достигать новых вершин, рассказывает Надежда Зырянова — HR, специалист по оценке и обучению персонала arcsinus.
Зачем нужна ретроспектива
Ретроспектива (она же ретро) — это встреча, где обсуждают итоги работы, сделанной за отчетный период, например, за спринт. Обычно на ретро обсуждают, что получилось и нет, что и как можно улучшить.
Сегодня эта практика вышла за пределы IT. У меня был опыт проведения ретроспектив даже на заводе. Регулярные ретро принесли свои плоды: наладилась коммуникация между сменами, снизилось количество ошибок из-за небрежного обмена информацией, а сотрудники стали более вовлеченными и начали предлагать полезные инициативы.
Ретро — это подведение итогов. Но если проанализировать, то эта практика помогает с множеством важных задач уровнем ниже:
- Отметить успехи. Команда или сотрудник обсуждают, что получилось хорошо. А главное, почему — ведь успехи нужно повторить и масштабировать.
- Обсудить проблемы. Участники рефлексируют о сложностях в работе и ищут возможные способы их устранения.
- Задать вектор развития. Обратная связь, полученная в комфортной атмосфере ретроспективы, помогает сотрудникам расти.
- Повысить мотивацию. Качественные ретро-встречи еще и укрепляют уверенность сотрудников, помогают им поверить в себя.
Ретроспектива полезна не только сотрудникам, но и руководителям:
- Помогает обкатывать коммуникации в команде и в тандеме специалист-руководитель. Формат позволяет обсудить все непроговоренное, прояснить недоразумения — для этого часто нет времени в рабочей рутине. На ретро можно обнаружить точки роста не только в работе сотрудников, но и в практиках менеджмента, и в процессах, и в корпоративной культуре.
- Благодаря регулярным ретро лиды могут лучше понять сотрудников, их мотивацию, потребности и трудности. Используя эти знания, можно выстраивать доверительные отношения и делать коллектив более сплоченным.
- У руководителей ретроспективы тренируют работу с обратной связью. Давать полезный фидбек — тоже навык, и похвастаться им могут далеко не все менеджеры. В рамках подготовки к ретро менеджеру придется выделить время, чтобы проанализировать работу сотрудника или команды, сформулировать свои мысли и корректно их подать.
Как провести ретроспективу и получить результаты
- Подготовьтесь
- Выберите удобное для всех время и предупредите участников.
- Составьте список вопросов. Они должны стимулировать у сотрудника рефлексию. Наверняка не обойтись без таких:
Как ты оцениваешь свою/нашу работу?
Что мы делали хорошо?
Какие ошибки допустили? Как можно избежать их в будущем?
Что можно улучшить? Какие шаги для этого необходимо предпринять?
- Обеспечьте комфортную атмосферу
На встрече не должно быть посторонних. Это важно, чтобы участники чувствовали себя комфортно и могли высказываться откровенно. Незыблемое правило хорошего менеджера «ругаем лично, хвалим при всех» помогает сохранить рабочую атмосферу и уважение в команде. Обсуждать сложности нужно наедине, чтобы не подорвать мотивацию сотрудников.
А вот положительные результаты и достижения лучше озвучивать публично — так вы не только поддержите сотрудника, но и замотивируете всю команду. И стоит помнить, что конструктивная критика направлена на процесс, действие или ошибку, но не на личность. Давая фидбек по работе сотрудника, используйте методику «сэндвича»: начните с похвалы и отметьте положительное, затем обсудите зоны роста, а завершите вновь на позитивной ноте.
- Используйте структурированный подход
Есть готовые фреймворки, по которым можно выстроить ретроспективу:
- Start, Stop, Continue. Участники обсуждают, что стоит начать, что прекратить, а что продолжать делать.
- Mad, Sad, Glad. Каждый участник делится тем, что его взбесило (Mad), огорчило (Sad) и порадовало (Glad) за отчетный период.
- 4L. Участники вспоминают, что понравилось (Liked), что выучили (Learned), чего не хватило (Lacked), что необходимо добавить/внедрить (Longed for).
- Записывайте ключевые моменты
Фиксируйте выводы и решения, чтобы ничего не забыть и вернуться к ним в будущем. По следам ретро нужно будет предпринять конкретные действия.
- Поощряйте самостоятельность и вовлечение сотрудников
Особенно ценно, когда сотрудник сам предлагает решения на ретроспективе или в процессе работы. Это говорит о вовлеченности и готовности брать ответственность за результат. И кстати, к решению проблем, о которых сотрудники говорят на ретроспективе, нужно привлекать их же самих, а не давать готовый ответ и решать все за них. Спросите коллегу, каким он видит решение озвученной проблемы.
- Договоритесь о действиях
По итогам ретроспективы сформулируйте конкретные шаги и сроки, за которые возьмут ответственность конкретные люди. Если позволяет время — прямо в ходе встречи наметьте верхнеуровневый план решения проблемы.
- Держите тайминг
Ретроспектива не должна быть слишком долгой — час, максимум два. Впрочем, это касается любой встречи — энергетический и когнитивный запас человека ограничен.
Примеры того, как помогает ретроспектива
Адаптация сотрудника на испытательном сроке
Я много раз была свидетелем, как человек «расправляет крылья», получив хорошую обратную связь. Он чувствует себя ценным, мотивирован достигать большего, инвестировать в общее дело и собственное развитие. Это особенно важно на испытательном сроке, когда стажеры тревожатся, все ли они делают хорошо и какое впечатление производят на руководство. Ретро по итогам адаптации в компании помогает новичкам понять, что они на верном пути.
Однажды в компании, где я работала, мы приняли на работу стажерку с небольшим опытом. Она была не уверена в себе, не предлагала новых решений. Задачи выполняла качественно и ответственно, но инициативы не проявляла. На ретро по итогам адаптации руководитель подчеркнула ее успехи: быстро включилась в работу, показала, что может находить нестандартные решения. Мы вместе обсудили, какие аспекты можно улучшить, и наметили план дальнейшего развития и сроки. После встречи стажерка начала проявлять больше инициативы, предложила идеи по оптимизации процессов, которые понравились руководству. После испытательного ее взяли на постоянную позицию.
Ретроспектива при переводе на новый проект
В одну из наших команд перевели сильного специалиста. Через месяц коллеги стали жаловаться на резкость в общении и недопонимание. Раньше такого за этим сотрудником не водилось, и мы провели ретроспективу. Оказалось, что специалист просто привык к лаконичному и формальному стилю общения, который новая команда восприняла как холодность. Сам сотрудник не знал, что коллеги привыкли к другому стилю коммуникации.
Ретроспектива помогла снять напряжение. Команда признала, что специалист — профессионал, и поблагодарила его за помощь. Руководитель дал сотруднику обратную связь, отметив, что чуть больше открытости в общении поможет ему найти общий язык с коллективом.
Результат не заставил себя ждать: команда и сотрудник начали лучше понимать друг друга, улучшилась рабочая атмосфера. Благодаря ретро удалось предотвратить развитие конфликта, сохранив мотивацию и продуктивность всей команды.
Улучшение коммуникации с заказчиком
В одной из проектных команд заказчик часто менял требования, давал недостаточно конкретные технические задания и не делился обратной связью с командой. Сотрудники были демотивированы и не понимали, в каком направлении двигаться.
На ретроспективе команда обсудила эти проблемы с проджектом. Почти все подчеркнули, что не хватает четкости в требованиях и фидбека, а способ постановки задач часто меняется без объяснения причин. Это влияло на сроки выполнения работы. По итогам обсуждения проджект провел встречу с заказчиком. Договорились о конкретных шагах:
- Заказчик будет предоставлять точные и детализированные ТЗ с четким обозначением приоритетов, параметров и критериев приемки.
- Заказчик будет проводить регулярные короткие встречи, чтобы подводить промежуточные результаты и давать обратную связь команде.
- Вместо «плавающих» дедлайнов стали договариваться о конкретных датах, чтобы у команды было четкое понимание, что и когда ожидается.
В итоге требования стали более ясными, обратная связь от заказчика поступала своевременно, процесс разработки ускорился. Команда показала вовлеченность и продуктивность.
Решение проблемы сотрудника на производстве
Когда я работала на заводе, мы заметили, что один из литейщиков стал опаздывать, а качество его работы ухудшилось. Руководитель пытался обсуждать это с сотрудником в рабочих условиях, но тот либо отмалчивался, либо оправдывался. Поняв, что стандартные разговоры не дают результата, мы порекомендовали начальнику провести ретроспективу один на один.
В ходе ретро выяснилось, что причина в семейных трудностях. Литейщик ежедневно заходил за ребенком в детский сад и часто не успевал на автобус, который привозит сотрудников. А ошибки в работе допускал, потому что старался наверстать упущенное время, из-за чего страдало внимание.
Руководитель предложил гибкое решение: сотрудник будет начинать и заканчивать смену на 15 минут позже. Для повышения качества работы первую неделю после ретро литейщик будет проверять детали вместе с мастером. Опоздания прекратились, процент брака снизился, а сам сотрудник поблагодарил руководство за понимание и поддержку. Этот случай помог всей команде понять, как важно быть внимательным к человеку, а руководителю — не только замечать проблемы, но и разбираться в причинах.
Чего избегать на ретро
- жалобы без конструктивных решений
- игнорирования мнений отдельных участников
- устных договоренностей
- формальностей без реальных изменений
Так, на одной из ретроспектив команда просто перечисляла проблемы: «слишком много задач», «плохо настроены инструменты», «не хватает времени», но никто не предложил конкретных решений. В итоге после ретро ничего не изменилось. Команда продолжала сталкиваться с теми же трудностями, а сама практика стала восприниматься как формальность.
Почему так вышло? Специалист, проводивший встречу, не имел опыта фасилитации и не знал, как организовать процесс правильно. Он не установил цели, не понял, какие вопросы нужно проработать, не выделил время на поиск решений. Ретро провели «для галочки», не получили от нее реальной пользы и обесценили эту практику в глазах команды.
Ретроспектива — не просто обсуждение прошлого постоянного улучшения. Проводите ее регулярно, используйте правильные форматы и создавайте культуру открытого диалога. Со временем специалисты начнут сами делиться проблемами и предлагать решения.
Поставьте👍, если статья была полезной! Если хотите опубликовать у нас колонку про HR, рекрутинг и менеджмент — пишите в редакцию через форму обратной связи👇
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
