Что делать, если лояльность персонала неумолимо падает?

Разбираем по косточкам многогранную тему лояльности — как заслужить доверие и вовлеченность сотрудников, а главное, как исправить ситуацию, если что-то пошло не так.

Что такое лояльность сотрудников?

Каждый руководитель вкладывает в это понятие свои оттенки смысла. Мы попросили независимых экспертов из разных сфер пояснить, что для них значит лояльность персонала. Получили интересную палитру ответов:

Это позитивное отношение сотрудников к компании, ее целям и руководству. Человек не просто выполняет обязанности, а готов «болеть» за общее дело, хочет развиваться вместе с компанией и оставаться в ней даже при трудностях.

Илья Глазырин, бизнес-тренер, собственник и руководитель тренинговой компании Eurasia TM, автор программы «Академия кросс-функционального взаимодействия»:

Это готовность людей продолжать трудовые отношения с компанией и при этом поддерживать все инициативы руководителя, быть проактивным по отношению к целям организации вне зависимости от того, как именно их реализуют. 

В моем понимании, лояльность персонала — это ощущение причастности к успехам и достижениям команды и компании в целом. Люди видят свою работу как вклад в общее дело, осознают свою важность в системе. 

Это готовность поставить интересы бизнеса или команды выше собственных, отдать им высокий приоритет. 

Лояльный сотрудник готов прийти на помощь в случае форс-мажора, постарается решить срочный вопрос даже в нерабочее время, считает Лариса Богданова — директор IBC Human Resources, президент Ассоциации Рекрутинговых Агентств (АРА). Эксперт привела яркий пример из практики:

Однажды ночью офис компании, который находился на первом этаже делового центра, оказался открыт. Сработала сигнализация, на место выехала служба охраны. Я, как назло, была в командировке, тогда стали дозваниваться всем сотрудникам. И первой откликнулась бухгалтер холдинга, которая территориально работала в другом бизнес-юните в офисе компании в другом микрорайоне. Она с нашим офисом даже не пересекалась. Вместе с супругом они буквально за 15 минут прибыли на место, урегулировали все вопросы с ЧОП. Остаток ночи в прямом смысле слова они держали оборону: замок на входной двери оказался сломан. Все были приятно удивлены, что именно эта сотрудница пришла на помощь и выручила коллег в такой внештатной ситуации. Как рассказывала потом героиня истории: «Когда мне позвонили, даже не задумываясь встала, собралась, скомандовала мужу: «Поехали!». А как иначе? У нас один холдинг, остаться в стороне просто невозможно».   

Интересно, что сами сотрудники тоже понимают лояльность по-разному. Для кого-то это почти ругательство, из серии «подхалимы», «прихвостни», «прогнулись под начальников». Другие уверены, что лояльность — естественная человеческая реакция, когда работа и коллектив нравятся, работодатель адекватный, поддерживающий, понимающий.

Дарья Елисеева использует для оценки уровня лояльности такой вопрос: «Представьте, компания банкротится — почему некоторые уходят сразу, а кто-то не покидает корабль, пока он не потонет?» Как показывает практика, кандидат отвечает, учитывая отношения с предыдущими работодателями. Разнообразие ответов не перестает удивлять, и по ним хорошо видно, способен ли человек стать лояльным сотрудником.

Уровни лояльности

Эксперты охарактеризовали основные ступени лояльности от самого низкого, отрицательного уровня до максимально возможного:

«Я вас ненавижу» — человек полон негатива к работодателю, не согласен с решениями компании, мечтает уволиться, в соцсетях и с друзьями на кухне только и обсуждает, как все ужасно на работе.

«Вы так себе, но пока терплю» — незаинтересованный сотрудник с потухшим взглядом, обязанности выполняет «для галочки», потихоньку листает вакансии, присматривает другие варианты.

«Мне с вами удобно» — сотрудник в целом доволен работой, выполняет обязанности качественно, но не проявляет особой инициативы и может уйти к конкурентам при более выгодном предложении.

«Мы хорошие друзья» — все нравится, прижился в коллективе, работает с энтузиазмом, поддерживает инициативы руководителя, корпоративную культуру и общую политику компании

«Я вас обожаю» — топовый уровень вовлеченности, сотрудник полностью разделяет ценности компании, проактивен, готов прикладывать дополнительные усилия ради общего результата, воспринимает коллектив как вторую семью.

А есть люди, которые просто не способны проявлять лояльность, отмечает Дарья Елисеева. Для таких специалистов работа — всего лишь средство к существованию и не более. Это не хорошо и не плохо, просто факт.

Сформировать максимальную лояльность персонала разовыми акциями и «плюшками» невозможно, это долгий индивидуальный процесс. Нужно увязать личные ценности сотрудника и цели бизнеса. Например, если человек склонен к наставничеству, дайте ему возможность обучать новичков, разрабатывать гайды. Если свободолюбив и креативен — избавьте от микроменеджмента, позвольте решать задачи нестандартными способами. Нацелен на карьеру — помогите прокачать нужные компетенции.

Не получится провести крутой корпоратив или один раз похвалить сотрудника, чтобы вся команда прониклась к вам безусловной любовью и преданностью, — уверен Федор Чернов.

Если компания замечает усилия каждого, поощряет работу материально, дает интересные вызовы, поддерживает и инвестирует энергию в эти взаимоотношения, то сотрудники чувствуют лояльность и проявляют ее в ответ. Это история про взаимность.

Аналогично понижение лояльности не происходит в одно мгновение. У работодателя есть некоторый кредит доверия, и люди не сразу перейдут к фазе «пора валить с этой помойки». Чем раньше заметите проблему и докопаетесь до причины, тем проще будет вернуть баланс в отношениях с сотрудниками.

Как понять, почему вас «разлюбили»

Как правило, первыми снижение общего уровня лояльности замечают руководители отделов — они постоянно взаимодействуют с сотрудниками и сразу видят отклонения от привычного поведения, отмечает Федор Чернов. Чуткий руководитель слышит не только то, что люди говорят, но и о чем молчат. Распознать снижение лояльности надежных и преданных сотрудники просто: 

• уходят один за другим
• теряют вовлеченность, выполняют задачи формально
• проявляют недовольство, пассивную агрессию, токсичность
• спорят с вашими решениями, отвергают инновации
• уклоняются от корпоративных мероприятий, ссылаясь на занятость

Крайняя степень снижения лояльности — откровенный саботаж, халтура, нарушение бизнес-процессов. На этой стадии обычно начинаются увольнения «по собственному», набирает обороты текучка.

Лояльность падает из-за несоответствия ожиданий: когда компания не оправдывает доверие, не выполняет обещания, не поддерживает в кризисные моменты. Например, если в период перемен руководство отстраняется, оставляя коллектив наедине с беспокойством, сотрудники чувствуют себя «брошенными».

Лариса Богданова считает, что формировать лояльность будущих сотрудников нужно еще на этапе рекрутинга. Тут просится аналогия с семьей: начинать отношения с вранья — недальновидная стратегия. Конечно же, задача рекрутера — в хорошем смысле слова «продать» вакансию, но некоторые ошибочно под продажей понимают «приукрасить». О какой лояльности может идти речь, если на интервью соискателю рассказали про одну систему финансового вознаграждения, а на деле она оказалась совсем другой? И так на каждом этапе трудовых отношений, честность — необходимое условие для лояльности.

Найти первопричину проблемы — тот еще квест. В арсенале руководителя три инструмента:

• внутренние опросы, в том числе анонимные
• открытый диалог с глазу на глаз
• независимая экспертиза

Какой выбрать — зависит от специфики компании и руководителя. Некоторые эксперты уверены, что нет ничего лучше честного разговора. Так человек поймет, что он важен для команды, его ценят и хотят сохранить.

Илья Глазырин:

Сделайте первый шаг сами, пригласите сотрудника побеседовать, скажите: «Я замечаю, что ты начал часто спорить, выражать недовольство. Давай поговорим, в чем причина, что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?» 

Другие же считают, что опросы и разговоры не панацея, особенно если проблема в кадровых перестановках «сверху».

Не всегда люди будут охотно и честно давать обратную связь. Например, если корень проблемы в каких-то личностных характеристиках руководителей — главы компании или линейных менеджеров. Поэтому лучше пригласить независимого эксперта: психолога, консультанта. Специалист проведет интервью с сотрудниками и выяснит все стресс-факторы — о некоторых вы могли даже не подозревать.

Как вернуть лояльность и вовлеченность

Самый эффективный путь — самый сложный на практике. А в теории все прозрачно и понятно:

Шаг 1 — признать проблему

Шаг 2 — услышать мнение сотрудников, выяснить причину

Шаг 3 — устранить причину или найти компромисс

Здесь в полный рост встает вопрос — а готова ли компания вложиться в изменения? Даже просто выяснить, с чем конкретно люди не согласны, уже потребует времени и сил. Потом придется перестраиваться, где-то уступать, договариваться, пополнять «социальный банковский счет». Может быть, изменения коснутся и стиля управления, и корпоративной культуры, и бизнес-процессов.

Каждый работодатель и руководитель сам решает, так ли ему важно вернуть пошатнувшуюся лояльность персонала. Мы же можем лишь напомнить, что дефицит кадров по всем отраслям только нарастает, а удержать ценного сотрудника всегда проще, чем искать замену.

Много идей и кейсов о нематериальной мотивации: часть 1 и часть 2

Как оцениваете общий уровень лояльности у себя в компании? Ставьте реакцию от 🔥 до 💩