Искусство управления: пошаговый план построения команды мечты

Правильно выстроенная система найма и адаптации способна сократить вдвое текучесть и решить многие другие проблемы компании.

Михаил Лесков — предприниматель, основатель LAdvisory, эксперт в управлении продажами в IT-компаниях, на примере своей команды рассказывает, как сформировать коллектив, способный работать в одном ритме и достигать высоких целей.

Основные вопросы при найме

Построение команды — это не просто подбор людей, а создание системы, которая помогает отбирать лучших, встраивать их навыки и преимущества в единый «механизм». При расширении и реструктуризации компании мы столкнулись с вопросами:

1. Как найти подходящих людей?
2. Как выстроить воронку найма, чтобы она отсеивала лишних, но не была избыточной?
3. Как адаптировать нанятых работников?
4. Как мотивировать и удержать сотрудников в команде?

Расскажу, как мы закрывали эти вопросы.

Поиск

Первая проблема, которую я обнаружил — нехватка сотрудников. Набирать джуниор-специалистов оказалось достаточно легко — рынок полон молодых и амбициозных людей, готовых расти. С мидлами было сложнее: здесь требовалось больше усилий, чтобы найти тех, кто соответствует нашим требованиям и готов работать на результат. Но настоящим вызовом стал поиск синьоров. Таких специалистов сложно привлекать стандартными методами — их приходилось хантить, задействуя личные связи, рекомендации и точечный подход.

Начали с четкого описания вакансий. Идеальными сотрудниками мы видели тех, кто имеет опыт продаж сложных продуктов и проработал в нашей сфере не менее трех лет. Особое внимание уделяли кандидатам из компаний, похожих на нашу — ведущих проектный бизнес, желательно в IT. Кроме того, для нас было важно, чтобы человек обладал опытом развития бизнеса с нуля. На этапе собеседования искали кандидатов с системным подходом к решению задач и стратегическим видением.

Мы исследовали, в каких компаниях работают интересующие нас люди, определили, где их искать и начали создавать воронку найма. Задействовали связи, просили рекомендации, писали потенциальным кандидатам в соцсетях. Постепенно сформировалась база, но необходимо было ее «отфильтровать». Так появился процесс отбора, состоящий из пяти этапов.

Пятиступенчатая система найма

1. Собеседование с HR-ом. На этом этапе мы оценивали, насколько резюме кандидата соответствует реальности и насколько человек подходит корпоративной культуре.
2. Собеседование с нанимающим менеджером, который проверял профессиональный опыт кандидата и решал, справится ли тот с предполагаемыми задачами.
3. Деловая игра. Мы оценивали ключевые навыки, необходимые для выполнения реальных задач, и обращали внимание на поведение кандидата. 

Деловая игра стала одним из самых интересных и эффективных этапов отбора, потому что она позволяла увидеть то, что оставалось скрытым на первый взгляд. Бывали случаи, когда кандидат идеально подходил по всем критериям, но на деловой игре мы неожиданно обнаруживали у него недостаток, к примеру, аналитических способностей. Деловая игра помогала минимизировать риски, выявляя подобные пробелы.

4. Собеседование с топ-менеджером, главная цель которого — финально проверить кандидата на соответствие целям компании.
5. Рекомендации и оффер. Мы запрашивали отзывы о сотруднике от предыдущих работодателей. Задавали два главных вопроса: «Каковы плюсы и минусы кандидата?» и сравнивали ответы с нашими выводами. Мы не просто делали предложение, а продавали позицию, рассказывали о перспективах и преимуществах компании. 

Основной отсев происходил уже на собеседовании с HR — оставалось не более 30% от первоначального числа претендентов. На остальных этапах отсеивалось менее половины кандидатов, и в результате соотношение просмотренных резюме к офферам составило 1:15.

Всего за период реализации этой системы мы успешно наняли более 50 человек, 22 из которых были специалистами по продажам, а остальные – HR-ами, аналитиками, маркетологами, директорами и руководителями направлений. Каждый новичок прошел тщательную проверку и смог органично вписаться в нашу команду, показывая отличные результаты с первых месяцев работы.

Адаптация

Когда человек принят, важно, чтобы он быстро адаптировался в компании и сработался с ближайшими коллегами. Из-за того, что не было структурированного онбординга HR-ы и руководители неравномерно распределяли внимание между новичками. На это влияли субъективные факторы: личные качества сотрудника, сложность задач, вовлеченность руководителей и т. д. В результате одни сотрудники чувствовали чрезмерный контроль, другие — недостаток поддержки. 

Мы разработали структурированный план онбординга, который проходил в несколько этапов. 

1. Первые две недели — сотрудник проходит обучающий курс, где описаны структура компании, полный процесс продажи, а также работа с основными инструментами: CRM-системой, таблицами, документами, шаблонами договоров и типовыми презентациями по различным направлениям.
2. Следующий месяц — обучение под руководством наставника. Вместе с руководителем новый сотрудник осваивал основные этапы работы: как искать клиентов, проводить звонки и встречи, составлять коммерческие предложения и закрывать сделки. Это было время для отработки навыков и получения обратной связи, что позволяло сотруднику глубже понять процесс и уверенно двигаться вперед.
3. Завершающий и самый важный этап — сотрудник проходил полный цикл работы самостоятельно. По итогам этого этапа мы решали, прошел ли он испытательный срок. Это обеспечило быстрый вход в работу и высокую результативность новичков уже с первых месяцев.

Структурированный онбординг значительно улучшил процессы адаптации — отсев сотрудников на испытательном сроке сократился в 2,5 раза. Раньше многие новички сталкивались с нашим сложным продуктом, не до конца понимали процессы и часто уходили уже после первого месяца работы. Теперь сотрудники четко понимали, что им предстоит делать и как устроена их работа.

Это дало нам несколько ключевых преимуществ. Во-первых, сократилась нагрузка на руководителей направлений и HR-специалистов. Все отчеты о прохождении онбординга автоматически поступали на их почту, позволяя отслеживать прогресс сотрудников без дополнительных усилий. Во-вторых, мы сами глубже осознали, как выстроены наши процессы работы с продуктом, что позволило выявить слабые места и найти способы улучшения. После испытательного срока каждому сотруднику назначали план развития с возможными вариантами позиций, на которые он может претендовать в будущем.  Мы разработали список навыков, которые важны для роста, и открыли для сотрудников возможности развивать их.

Мы тщательно анализировали HR-воронки. В первую очередь смотрели на их наполняемость — хватало ли кандидатов для качественного выбора. Далее изучали результаты онбординга: подробно опрашивали нового сотрудника и его команду. Учитывали показатели NPS и развернутые комментарии о том, что нравится в работе, что не нравится, что можно улучшить.

Мотивация и удержание сотрудников

Чтобы сотрудники не только работали, но и были лояльны компании, необходимо учитывать их личные цели и амбиции. Мы старались делать так, чтобы они сочетались с задачами компании и задействовали несколько важных подходов:

1. Финансовая мотивация: зарплата, привязанная к целям компании. 
2. Нематериальная мотивация: поддержка со стороны команды и возможность для профессионального развития.
3. Стабильность: прозрачные правила игры, предсказуемое карьерное продвижение.

Чтобы поднять удержание сотрудников, мы регулярно проводили опросы. Они помогали определить, что важно нашим работникам. Для кого-то это был комфортный коллектив, для кого-то — удобное рабочее место. Одни ценили адекватное руководство и отсутствие хаоса, другие уставали от жестких рамок и бюрократии. Некоторые хотели больше поддержки с документооборотом — например, помощь бухгалтерии в оформлении договоров. Мы учитывали эти потребности, формируя набор факторов, которые делали наш HR-бренд привлекательным.

Подключали бухгалтерию и юридический отдел, информировали сотрудников о развитии продукта и создавали обучающие программы, чтобы упрощать процессы. Это позволило сотрудникам сосредоточиться на задачах, а не тратить время на запоминание ненужных деталей.

Помимо этого, мы активно собирали обратную связь от продажников по продукту. На основе нее создали продуктовую дорожную карту: объединяли фидбек от рынка, поступающий через сейлов, со стратегическим видением фаундеров. 

Эти данные проходили этапы анализа и приоритезации с помощью методик ICE и RICE. Это простые и эффективные фреймворки, которые помогают выбрать наиболее важные действия, если ресурсов недостаточно. Фреймворк ICE оценивает задачи по трем параметрам: 

• Impact (влияние) — насколько задача улучшит бизнес
• Confidence (уверенность) — насколько высока вероятность успешного результата
• Ease (простота) — насколько легко реализовать задачу

Приоритет рассчитывается по формуле: 

ICE = Impact × Confidence × Ease

RICE — более детализированный подход, который добавляет параметры: Reach (охват) — сколько людей затронет результат — и Effort (затраты) — сколько ресурсов потребуется. 

Формула для расчета приоритета: 

RICE = (Reach × Impact × Confidence) / Effort

Все эти инициативы дали ощутимые результаты. Мы больше не сталкивались с ситуацией, когда нанимали слишком много сотрудников «про запас» или испытывали кадровый дефицит в критические моменты. Прозрачность и предсказуемость процесса найма сделали бизнес стабильнее, позволив оперативно адаптироваться к изменениям на рынке.

Построение команды мечты — это не подбор отдельных звездных специалистов, а создание системы, которая помогает объединять сильных людей в эффективный коллектив. На примере своей команды я убедился: если выстроить четкую воронку найма и продумать план адаптации и мотивации, можно создать команду, которая будет двигаться к общей цели и добиваться высоких результатов.

Поставьте 👍, если статья была полезной! Делитесь своими кейсами по подбору и управлению персоналом с редакцией👇