Выбрали два проблемных кейса из HR-практики и получили от экспертов по три варианта решения. Но среди них нет однозначно правильного — на вопрос нельзя дать универсальный ответ. Так что заходите в комментарии, предлагайте свои версии и дополняйте коллег 😉
Вариант Юлии Леоновой, управляющего директора «Школы бизнеса Турова»
В компании Юлии подобные кейсы решают при помощи стажировки или так называемого гостевого периода.
Если нам подходит кандидат, мы выводим его в офис, он начинает проходить обучение, смотрим на его активность, а кандидат смотрит на компанию, как в ней что устроено. Мы можем вывести несколько претендентов и предупреждаем, что останется сильнейший. Если оба будут справляться очень хорошо, есть вариант оставить сразу двоих.
Так руководитель сразу оценит качества кандидата в деле, а HR-специалист параллельно может продолжать подбор и приглашать других успешных соискателей «погостить».
Вариант Любови Любимовой, HRD English Preschool Discovery
За годы практики Любовь не раз сталкивалась с такой ситуацией и выработала два подхода.
Первый — поговорить с руководителем и выяснить, что конкретно не устраивает в кандидате. По итогам беседы соискателя приглашают на испытательный срок с четкими задачами и условиями. Поиск продолжается, чтобы набрать пул релевантных претендентов. Если первый кандидат не прошел испытательный срок или нашел другой вариант трудоустройства, у HR-специалиста уже готовы альтернативные варианты.
Второй вариант не очень честный, но... как-то раз пришлось его применить. Если я твердо уверена, что мой кандидат — настоящая звезда, созданная для вакансии и компании, я показываю руководителю следующих претендентов, которые не на 100% соответствуют требованиям к вакансии🙄.
Вариант Надежды Нечаевой, руководителя отдела персонала МФК «Честное слово»
Надежда предлагает для начала прояснить истинную причину сомнений руководителя. Может быть, возникло непонимание еще на этапе постановки задачи — например, не уточнили принципиально важные качества. Или руководитель видит в соискателе будущего конкурента — тогда можно сместить фокус с гипотетических проблем на вполне реальную выгоду. Объяснить, что нового работника берут в помощь руководителю, он снимет часть нагрузки и повысит продуктивность отдела.
А если сомнения вызваны только предположением, что следующий кандидат будет еще лучше, то переходим к конкретике. Подробно разбираем компетенции будущего сотрудника, рисуем схему для наглядности, выступаем «пиарщиком» кандидата, защищаем и отстаиваем его кандидатуру.
Статья по теме: Найди того, не знаю кого
Решение Юлии Леоновой
Юлия организовала процесс стажировки в своей компании так, что все параметры соответствия кандидата можно измерить и оценить. Сроки этапов обсуждают с новичком «на берегу». Если специалист не справляется, ему дадут шанс:
Если стажер говорит, что готов исправляться, даем дополнительный срок. Исправил замечания — отлично, работаем дальше. Если нет, то прощаемся. Важно, чтобы человек заранее знал условия и согласился с ними. При прощании не возникает обид, и все протекает в легкой форме. Мы понимаем — это не наш сотрудник, стажер понимает, что не выполнил договоренности, и мы полюбовно прощаемся.
Решение Любови Любимовой
Любовь подчеркивает, если описанная задача в принципе встала перед эйчаром, это говорит о серьезных проблемах в работе с персоналом. Либо рекрутеры неверно выявляют компетенции, мотивацию соискателей, нечетко прописывают профиль должности, либо есть сбои и ошибки в онбординге, адаптации. Нужно уточнить — а новый сотрудник в курсе своих обязанностей? Понимает ли, как в команде распределили роли, получает ли обратную связь?
Поэтому сначала стоит поговорить с руководителем. Получить полную картину, что не так с сотрудником, и принимать решение взвешенно, без эмоций.
Я предлагаю руководителю оценить по шкале от 1 до 10, насколько сотрудник его устраивает. Если получаю ответ «шесть» и выше, то намечаю план работ — прописываем задачи, сроки и методы выполнения, точки контроля. Назначаем ментора-наставника, если это возможно. В общем, даем второй шанс. Если балл ниже пяти, то расстаемся с новичком — ведь руководитель будет так или иначе саботировать работу подчиненного. А дальше начинаем решать проблему с рекрутингом, чтобы не повторять ошибок.
Решение Надежды Нечаевой
Чего точно не стоит делать — так это проводить «очную ставку», сажать коллег друг напротив друга и допрашивать. Новичку после такого стресса не захочется продолжать работать в компании, даже если противоречие получится разрешить. HR-специалисту нужно стать дипломатом и осторожно собрать мнения о ситуации с обеих сторон.
Может быть, соискатель на собеседовании ввел собеседников в заблуждение, когда хвалился навыками — например, показал чужие работы в портфолио. Возможно, поиски работы затянулись, и человек был заинтересован не в нашей компании, а в любом варианте. Или же проблема на стороне руководителя — давал непрофильные задачи, не разъяснил обязанности и схемы взаимодействия.
В моей практике был такой кейс. На собеседовании мы единогласно вдохновились кандидатом — и образованием, и опытом, и количеством пройденных профильных курсов, и верными ответами на вопросы. А когда дело дошло до работы, стало ясно, все знания у кандидата — лишь теоретические. Применить их в деле он не мог, а прислушаться к наставникам и коллегам ему не позволяло чувство собственной значимости. Пришлось расстаться, но выводы для себя мы сделали.
Статья по теме: Обзор необычных способов оценки сотрудников
Ждем мнения читателей. Раз, два, три — дискуссию начни 👇
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
