Как обеспечить устойчивость коллектива в стартапе на фоне любых новостей

При внешних и внутренних потрясениях мотивацию сотрудников помогают сохранять крепкие отношения в команде. Казалось бы, это база, но далеко не для всех руководителей и эйчаров. Почему человечность вышла на первый план в работе и найме, что учесть молодому бизнесу, чтобы не растерять специалистов, поделилась операционный директор платформы автоматизации агентских продаж TYMY Ольга Бернацкая.

С чем столкнулся бизнес

Мы живем в эпоху новостей, к которым сложно подготовиться, а касаются они каждого. Люди постоянно оказываются перед сложными событиями и решениями. Стартапы максимально чувствительны к настроению коллектива и отдельных его членов. Активный рост нашей команды пришелся на бурный 2022-й и продолжается в 2023-м. За это время мы прошли:

• старт частичной мобилизации
• релокацию сотрудников
• временное сокращение доходов у половины команды и оптимизацию оставшейся
• резкие скачки валют и многочисленные изменения ключевой ставки, что для нас особо чувствительно — работаем с банковскими продуктами

Каждый раз удавалось находить решения, которые устраивали обе стороны. Уже полтора года мы собираем свою систему поддержки коллектива в турбулентность. На вопрос: «Готовы ли мы к новым внезапным поворотам?» — сегодня могу ответить — скорее да, чем нет.

Мгновенно реагируем на нестабильные настроения в команде

Тщательно оценивайте всю новую информацию, чтобы направлять сотрудников в конструктивное русло, снижать влияние хаотичных идей.

Когда происходит очередное резонансное событие, хаоса внутри команды избежать не получается. Вопрос в том, как это решать. В сентябре 2022-го, когда в России объявили частичную мобилизацию, внутри нашей команды было много волнений и вопросов. «Как и куда купить билет? Выпустят за границу или нет?» Запрашивали командировочные справки, звонки и обсуждения не прекращались. Многие поддавались информационному шуму, читали обсуждения в телеграм-чатах и принимали не самые логичные решения.

Оставлять людей наедине с этими размышлениями было нельзя. Наша реакция, как руководителей, заключалась в том, чтобы не отказывать сотрудникам в помощи. На фоне происходящего это только усугубило бы ситуацию. Мы всех слушали, обдумывали все без исключений просьбы, в ответ предлагали разные варианты.

Как показала практика, часто можно найти эффективное и недорогое решение. В дальнейшем оно окупается — мы получаем вовлеченного сотрудника с высоким уровнем доверия компании, усиливаем HR-бренд.

Тогда мы оперативно пересмотрели условия трудовых договоров с теми, кто решил релоцироваться. Добавили в условия дистанционный формат работы.

Когда Минцифры начало принимать от сотрудников аккредитованных ИТ-организаций заявления на отсрочку от мобилизации, мы постоянно были на связи. Готовили необходимые справки, показывали, как сотрудники подают заявления, следили, чтобы они делали все правильно и вовремя. Если человек предлагал схему, которая несла риски для компании, мы спокойно и аргументировано отвечали, что сделать этого не можем, старались отговорить принимать опрометчивые решения. Тем более, в половине случаев оказывалось, что предложенная схема не работала. Зато помогала поддержка и возможность выговориться.

Сокращаем дистанцию «начальник-подчиненный»

Меньше формализма между руководителями и сотрудниками — меньше тревожности в команде.

Простое человеческое общение ценно всегда, даже среди людей технических специальностей. Казалось бы, очевидная истина, но именно проблемы с коммуникацией и изолированность руководства от команды часто становятся главной причиной сбоев в процессах.

Мне довелось пережить несколько кризисов в крупных компаниях с централизованной HR-коммуникацией. Но если в случае с крупным бизнесом часто нет другого выбора, то в небольшой команде, как наша, можно выбрать иную стратегию — запустить индивидуальный подход и сократить дистанцию «начальник-подчиненный».

Мы постоянно были на связи, говорили с сотрудниками на любые темы. У меня на расстоянии вытянутой руки были четыре человека. Каждый день спрашивала у них, как дела, чем могу помочь, назначала задачи, делала напоминания. У других топ-менеджеров была та же ситуация.

Кстати, адекватное наполнение рабочего дня персонала рутиной, без давления, перегрузок и бесконечного списка горящих дедлайнов, отлично помогает. Здесь важно не переборщить с гиперконтролем, не удариться в микроменеджмент, но и проявлять вовлеченность, готовность помочь и просто выслушать.

Материал по теме: Босс тоже плачет: почему начальник не обязан быть сильным

Сначала — процессы

Концентрация на срочных текущих задачах помогает отвлечься от паники.

Несмотря на то что мы небольшая компания, у нас нет возможности куда-то задвинуть срочные задачи — бизнес-процесс просто не дает такой опции. Кроме того, что мы занимаемся сохранением бизнеса и команды, нам также важно держать обслуживание клиентов на должном уровне. Так что все задачи по поддержке коллектива легли дополнительной нагрузкой на HR-команду, ключевых сотрудников и CEO. Зато получилось сохранить производительность и не сбить процессы по основной работе.

Но все это сложится только в том случае, когда уже наладили рабочий режим:

• действует график регулярных встреч, которые синхронизируют работу
• задачи и дедлайны на контроле
• все члены команды понимают ответственность друг перед другом в своих функциях

Тот факт, что у нас не оказалось сотрудников, которые впали в шок, не смогли работать и выполнять свои обязанности — закономерность. Мы вкладываем много ресурсов, чтобы в команде были надежные люди с близкими нам ценностями.

Часто требования к должности вырастают быстрее, чем способность отдельного сотрудника на своем месте полноценно их контролировать. Тогда возникают эксперименты — вводим параллельные позиции и разделяем задачи между действующим сотрудником и вакансией.

Иногда получается перераспределять избыточный функционал внутри команды или отдать функцию на аутсорс провайдеру. Такой подход позволяет сохранить специалиста и снизить уровень его тревоги.

Делаем ставку на личные качества

При прочих равных сотрудники всегда выберут компанию, где работают приятные им люди.

Человеческий фактор и харизма, определяющие климат в коллективе, много значат и в стабильное время, но в кризисное — особенно. Люди тянутся к людям, потому что чувствуют общность целей и интересов, считывают спокойствие и надежность, проникаются уверенностью в завтрашнем дне. Да, на конкурентном поле безусловно помогает публичная информация о нас, но на этапе отбора и финального решения о сотрудничестве мы вкладываемся именно в общение с кандидатом. Наш рекрутер погружена в ИТ, ей интересны термины и специфика. Поэтому при коммуникации с соискателями у нее не возникает недопонимания.

Отсюда и принципы формирования команды. Никакие антикризисные меры не помогут, если коллектив состоит из немотивированных людей.

В турбулентности есть своя польза. Вы будто под микроскопом можете разглядеть уровень каждого члена команды, личные и профессиональные качества, приоритеты. Не исключено, что с кем-то (таких единицы) по результатам стресс-теста придется попрощаться открыто и честно — и найти других. Но вот с теми, кто в итоге составит «человеческий фонд», важно выстраивать партнерские отношения, в основе которых лежит, прежде всего, взаимное доверие.

Как вы поддерживаете комфортный микроклимат команды в период, когда изменений на рынке труда больше, чем стабильности?