«Расскажите об ужаснейшем профессиональном провале» — это один из излюбленных вопросов работодателей к соискателям. А как на него ответили бы сами нанимающие специалисты? Мы попросили рекрутеров рассказать о своих промахах.
Проверили рекомендации и оставили кандидата без работы
Виктория Бессонова, главный специалист по подбору персонала в транспортной компании, г. Кемерово
Случай произошел 5 лет назад, я тогда работала в другой компании, но тоже транспортной. У меня был кандидат, который в анкете оставил номер телефона рекомендателя. Позвонила, это был текущий руководитель соискателя, который был до глубины души возмущен желанием сотрудника сменить работу и сказал, что уволит его. В нашу компанию специалиста в итоге не взяли — не прошел финальное собеседование. Я так переживала тогда! 😭 Конечно, ничего мне не было, кроме угрызений совести.
Главный урок — не звонить по рекомендациям на текущие места работы, или сразу предупреждать кандидатов, что планируете связаться по контактам. Тема с рекомендациями очень скользкая, но иногда этот этап прописан в структуре найма, или руководитель настаивает на проверке отзывов о потенциальном сотруднике.
Наталья Красильникова, HR-менеджер ООО ПО «ЭнергоАльянс», Нижний Новгород
Я всегда спрашиваю у соискателя, в курсе ли руководитель. Если не в курсе, то уточняю, когда собирать рекомендации: перед финальным собеседованием или после того, как решим, что он нам подходит.
У меня такое было: сначала одобрили кандидата, тот озвучил на своем месте работы, что проходит собеседования. Звоню по рекомендации, и выясняется, что у соискателя проблемы со здоровьем, и он очень часто бывает на больничных. Мы не взяли специалиста, хотя и предупреждаем о таком. Понятно, что риски, но... специфика работы.
Порекомендовали неподходящего кандидата
Наталья Красильникова
Как всегда — поиск «нужно еще вчера», кандидатов очень мало. Провожу собеседование, понимаю, что кандидат по основным требованиям подходит, но не очень вписывается в культуру компании. Нужно кого-то представить, надеюсь, что откажут, но... Его берут на работу!
Следующие полгода мучились все — и руководители, и кандидат, и моя совесть, т. к. наблюдала все это и грустила. В конце концов, работник сам уволился (или с ним поговорили, не знаю). Но вывод я сделала железный — если изначально сомневаюсь в кандидате, то не направляю его на рассмотрение.
Переманила кандидата на плохое место
Татьяна, рекрутер
Я взяла себе подработку. Понравились идеи и настрой лидера, да и срок жизни компании вроде бы говорил о развитии. Нашла и схантила хорошего специалиста для той организации.
Через месяц выяснилось, что компания, несмотря на двенадцатилетнюю историю, по уровню управления и финансовой стабильности находится «в зародыше». Управленческий уровень руководителей ниже уровня тех спецов, которых мне заказали и которых я привела.
Больнее всего было за приглашенного специалиста — сорвала ее с хорошего места. В общем, свою хорошую репутацию я замарала.
Очаровались кандидатом по зуму
Анна Шангина, руководитель отдела персонала Demis Group
Этот кейс случился на прошлом месте работы. Я привозила из Новосибирска руководителя отдела продаж в Москву. Провели два собеседования в зум, кандидат произвела очень хорошее впечатление по хардам и софтам, плюсом были хорошие рекомендации. Я разработала релокационный пакет, все подписали.
Через месяц, после промежуточной встречи по адаптации, выяснилось, что даже клиентов А-категории она еще не знает. Дальше вообще перестала работать и даже здороваться с коллегами, но приходила в офис, чтобы мы не ставили прогулы. Это продолжалось три месяца. Пыталась нас шантажировать, но оказалось, что нечем, и под конец устроила скандал в бухгалтерии. Мы предложили расстаться, но оказалось, что технически уволить за непрохождение испытательного срока ох как непросто! В итоге мы ей четыре месяца оплачивали жилье, платили хороший оклад и еще дали компенсацию, лишь бы ушла.
Мне кажется, она использовала компанию, чтобы организовать свой переезд в Москву. Если бы мы пообщались лично, думаю, я бы увидела те нюансы в характере и поведении, которые потом проявились. И для компании было бы менее затратно оплатить проезд на очную встречу.
Предложили слишком большую зарплату
Анна Черникова, специалист по подбору персонала в ритейл-компании
Существует мнение, что у рекрутеров очень низкая цена ошибки, в отличие от категорийного менеджера или бухгалтера. В большей степени, я согласна с этим. Но и у рекрутера есть «опасная» зона работы, где цена ошибки может быть очень высокой — формирование оффера.
Здесь нужно тщательно проверять и согласовывать бюджет перед тем, как отправить финальный оффер кандидату. Особенно внимательным стоит быть сотруднику при переводе ставки. Приведу в качестве примера кейс, который произошел с моей коллегой.
Рекрутер в центральном московском офисе готовится к трудоустройству удаленного сотрудника. Он как обычно направляет оффер HR BP и отделу компенсаций и льгот на согласование финансовых условий. Коллеги, проверяют данные и согласовывают бюджет. Рекрутер направляет оффер кандидату, тот его принимает. Казалось бы, стандартный бизнес-процесс.
Но рекрутер не учел, что кандидат проживает в другом городе, и несмотря на то, что он будет работать удаленно, нужно переводить ставку в его город. Соответственно, при переводе ставки изменяется размер зарплаты, так как она сопоставляется со средней в регионе. К сожалению, рекрутер про это не знал, поэтому не передал эту информацию коллегам из смежных отделов при согласовании условий, что привело к конфликту.
Компании пришлось выплатить полную сумму московской ставки без перерасчета сотруднику из региона, так как кандидат уже подтвердил оффер. Рекрутер получил предупреждение от руководства, а эту историю вынесли в компании как обучающий кейс, чтобы другие сотрудники подбора не повторили ту же ошибку.
Отдала всю работу одному рекрутеру, а тот начал мухлевать
Лилия Гермус, HR-директор международного B2B-маркетплейса BirdsBuild
В 2022 году, работая над предыдущим проектом, я совершила достаточно большую ошибку, когда занимала позицию наставника команды рекрутеров. Команда состояла из десяти человек, и их основной задачей был массовый подбор.
Вакансии, которые мы закрывали, имели сезонность. То есть были подъемы, когда команде было нужно закрывать более 400 позиций в неделю, и спады, когда штат был переполнен и потребность в подборе падала до минимума. В основном были две-три однотипные вакансии, возникали и сложные вакансии, которые требовали особого подхода — холодный поиск или хантинг, например.
Из десяти человек в команде получалось закрывать нестандартные вакансии только у одной сотрудницы, поэтому я часто передавала нетривиальные задачи ей. Таким образом, ей удавалось подбирать и рядовые вакансии в большем объеме в сравнении со всей командой, и сложные позиции. Шло время, и пока мы плотно работали над задачами, я не заметила, как пропускная способность этого рекрутера растет в геометрической прогрессии. А далее оказалось, что объем ее работ был достигнут не всегда правильным и честным путем.
Когда я это поняла, было уже поздно реагировать, так как о ситуации узнало и мое руководство. Последовали длительные анализ и разбор сложившейся ситуации. Я, понимая это, готова была нести ответственность в полном объеме за ошибку со своей стороны: в потоке большого объема задач и сжатых сроков я упустила этот момент из вида.
Каких-то мер по отношению ко мне не приняли — сама покинула проект, так как на руках уже было предложение, от которого я не смогла отказаться. Из своего кейса я извлекла несколько уроков:
- важно всегда проверять, соответствуют ли объемы работ каждого специалиста стандартам компании
- постоянно убеждаться, что процессы подбора прозрачные, с соблюдением всех правил компании
- устанавливать для всех сотрудников равные возможности и условия работы и четко их соблюдать
- сохранить баланс в рабочем коллективе, гарантировать справедливость в процессах управления персоналом
Поставьте 🔥, если понравилась статья! Делитесь с редакцией своими ошибками и удачными кейсами 👇
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
