«Человеку со стороны сложно стать главой семьи»: кейс по подбору топ-менеджера внутри коллектива

Что делать, если ни один нанятый руководитель не приживается? Растить кадры! Опытом через несколько ошибок от компании «Доктор на работе» поделилась бизнес-партнер по коммуникациям Анна Пашинина.

Мы работаем с крупнейшими фармацевтическими компаниями: продаем рекламу на наших платформах: «Доктор на работе» — профессиональное сообщество русскоязычных врачей, «Смартфарма» — сообщество работников аптек.

Найти топ-менеджера в нашу организацию трудно, рынок узкий и специфичный. Кандидат должен разбираться в digital, иметь связи на фармрынке. Компания состоит из бизнес-подразделений. Каждый наш сотрудник знает, что от него нужно команде, и делает это. А топы (главы подразделений) должны быть не только самостоятельными, но и организовывать работу таких же самостоятельных людей.

Как найти главу семьи, который никогда в ней не был

Несколько лет назад перед нашим HR стояла сложная задача: найти главу бизнес-подразделения «Продажи». Который бы выполнял план и внедрил CRM-систему.

Объясню, почему задача сложная. Размещать такую вакансию на ресурсах для поиска кандидатов — все равно что искать иголку в стоге сена. Релевантных откликов не более 1%. На фармрынке все друг друга знают. Интересных кандидатов моментально «покупают». Но мы все равно разместили вакансии на популярных ресурсах в надежде, что нам повезет.

Нашли человека. Его резюме соответствовало: опыт работы с фармой, рост продаж, опыт внедрения CRM-системы.

Наняли Ирину (имя изменено) руководить продажами. Она с первого дня стала «влюблять» нас в себя. Хотела понравиться каждому в команде из 60 человек. Все, кому удалось пообщаться с Ириной, думали, что она поднимет наши продажи до невиданных высот.

Наше мнение не разделяли только продажники. Да, продавец должен быть говорлив, да, он должен уметь продавать себя. Но он должен узнать и полюбить наши продукты и уметь продавать именно их.

К сожалению, продажники оказались правы. Ирина ничего не смогла нам предложить, кроме слов. Мы не ожидали, что она увеличит продажи на испытательном сроке. Но надеялись, что изучит наши продукты, предложит варианты повышения продаж, и конечно, варианты внедрения CRM-системы.

Еще один фактор, который помешал Ирине стать эффективным топом — продажники не приняли ее, как руководителя. Не потому, что она была «новой метлой», не потому, что боялись конкуренции. Просто люди досконально знают и любят наши продукты, постоянно придумывают новые, они ждали того же и от руководителя.

По обоюдному решению расстались с Ириной, но поддерживаем дружеские отношения, как и со всеми бывшими сотрудниками.

Работа над ошибками

Этот пример показательный, но не единственный. Несколько раз наступали на те же грабли. Приглашали топ-менеджеров с улицы, а потом с ними прощались.

Когда проанализировали ошибки, поняли:

🔹У нас узкий и специфичный рынок.
🔹Компания — свой мир, в котором менеджеру нужно потратить пару месяцев, чтобы освоиться. У нас нет столько времени и денег.
🔹У нас нет бюрократии, решения принимаем быстро. Человеку из крупной компании сложно перестроиться и привыкнуть к нашим скорости и демократии.
🔹Мы не просто команда сотрудников, а семья. Сложно стать главой семьи человеку со стороны.

Решили выращивать управленцев в коллективе.

Как готовим руководителей

Раз в квартал проводим опрос. В нем четыре вопроса:

🔸Что я делаю на работе и мне нравится?
🔸Что я делаю на работе и мне НЕ нравится?
🔸Что я НЕ делаю на работе, но мне ХОТЕЛОСЬ бы делать?
🔸Что из возможных рабочих обязанностей я НЕ делаю на работе и не хочу делать в будущем?

По результатам опроса выявляем потенциал каждого сотрудника и понимаем, где он может принести пользу и при этом стать счастливее. К слову, я раньше работала в нашей компании главным бухгалтером🙂

У каждого сотрудника свой план роста и развития на восемь кварталов вперед. В плане два раздела.

Цели роста:

✅Ценность сотрудника для команды (вовлеченность)
✅Рост компетентности в профессиональном плане
✅Соответствие личностных качеств целям команды

Категории роста:

✅За кем понаблюдать и перенять опыт
✅Прочитать книги или пройти обучающие курсы
✅Обучить коллегу
✅Изучить опыт другой компании, игрока рынка
✅Приобрести новую привычку

Благодаря этому, каждый сотрудник знает, куда стремиться, каких целей достичь, кем он может работать в компании через два года.

Как младший аккаунт-менеджер стал нашим бизнес-партнером по клиентскому сервису

Владимир пришел в компанию в 2015 году в качестве ассистента со знанием Excel. Получил должность младшего аккаунт-менеджера. Рисовал баннеры, верстал email-рассылки.

Мы видели, что Вова быстро и качественно выполняет обязанности, умеет общаться с людьми и понимает пожелания и боли фармкомпаний. Через полтора года коллега получил должность аккаунт-менеджера, вел проекты с фармкомпаниями. По своей инициативе обучал младших аккаунт-менеджеров, предлагал улучшения наших продуктов. Когда Вовины допродажи достигли уровня наших профильных специалистов, его перевели в отдел продаж.

В 2018 году Владимир стал руководителем проектов. Предложил провести пару обучающих сессий для продажников с приглашенными коучами. В дальнейшем Вова стал сам обучать наших спецов. Следующая ступень в карьере — руководитель продаж. Это случилось как раз после того, как Ирина (которую мы привлекали со стороны) не оправдала надежд.

Тут все сошлось: сотрудник знает и любит наши продукты, знает фарму и нашу «семью». План продаж по итогу выполнили и перевыполнили, а CRM-систему внедрили.

Владимир продолжает обучать сотрудников своего подразделения, а также помогает другим бизнес-подразделениям. Например, в течение года изучает сильные стороны младших аккаунт-менеджеров и усиливает либо свою команду, либо команды других бизнес-подразделений. Так младшие аккаунт-менеджеры переходили на должности веб-дизайнера, аккаунт-менеджера, трафик-менеджера.

Уверена, что нынешняя должность не потолок для Владимира. И, вероятно, его вновь ждет повышение.

Выращиваете ли вы своих рядовых сотрудников в управленцев? Или всегда нанимаете руководителей со стороны?