Такая забота нам не нужна: неудачные кейсы внедрения well-being программ

Одним нужны полисы ДМС, а другим – абонементы на фитнес. Чтобы понять, какие программы благополучия подойдут вашей компании, лучше спросить у самих сотрудников и учесть разные целевые группы. Как не стоит делать – расскажем в статье.

Какие программы не стоит внедрять

При выборе well-being программ самое главное – это чётко знать, кто твой сотрудник: сколько ему лет, какое гендерное разделение в организации, в какой сфере он трудится, где живёт, есть ли семья и т. д. Важно понимать, что в рамках одной организации может быть спрос абсолютно на разные виды мер для благополучия персонала, а универсальных программ минимум (первое, что приходит в голову, только скидка в фитнес и билеты в кино, но частота их использования в итоге мала).

Почему 1–2? Чтобы отследить, есть ли спрос и интерес среди сотрудников, и чтобы легче было мотивировать вступать в программу. А если интереса не возникло – отменять и пробовать следующую. Может случиться так, что скидку на фитнес запросили все единогласно, а по факту, никто не нашёл времени на него ходить или фитнес-сеть, которую вы выбрали, оказалось слишком высокого или наоборот низкого уровня в районах проживания ваших сотрудников. И эффективности от этой программы для ваших сотрудников и компании не будет.

Неудачные кейсы

В моей практике был неудачный опыт не внедрения, но модификации well-being программы.

Я работала в крупной зарубежной компании, и на момент моего трудоустройства та имела хорошую прогрессивную шкалу льгот для сотрудников в зависимости от стажа. Например, человек, который отработал 6 лет, за счёт компании оформлял ДМС на себя и троих членов семьи, отправлял детей в детские лагеря, другие более мелкие плюшки.

При мне эту систему заменили «кафетерием социальных льгот», когда сотрудники получили 3 градации стажа, на которые давали соответствующую денежную сумму. Количество ДМС и детских лагерей сократили, но включили более «молодёжные» варианты, типа оплаты обучения, спорта, отдыха. Сотрудники без детей выиграли, а вот опытные – наоборот, поскольку максимальная сумма (стаж от 6 лет) уже покрывала лишь ДМС сотрудника и ещё максимум две льготы (ДМС одного ребёнка и 1 путёвка в лагерь, например).

Понятно, что компания хотела сэкономить и поддержать молодёжь, которой тот же ДМС не нужен, но на мотивацию старых сотрудников этот переход повлиял негативно.

Забавная история была с запуском бесплатной подписки на электронную библиотеку в компании со штатом 500+ человек, где 85% сотрудников возраста от 18 до 23 лет.

В итоге установили приложение для чтения книг 15 человек, а реально пользовались и прочитали хотя бы 1 книгу за год – 3 человека!

Почему так получилось? Сотрудник, который отвечал за запуск этой well-being программы, опирался на свои интересы и на опыт другой компании, в которой возрастная категория сотрудников выше (30+), а не на запрос своих сотрудников. После года – контракт с компанией пришлось разрывать, так как затраты на эту программу превышали итоговый интерес.

Резюме

При выборе программы благополучия ориентируйтесь не на универсальные решения и не на опыт конкурентов, а на запрос сотрудников, мнения руководителей и демографический состав компании. Ещё желательно проводить пробные внедрения, чтобы оценить эффективность программы.

А у вас был неудачный опыт внедрения well-being программ?