Как быть, если коллектив отвергает нововведения

Мнения экспертов разделились. Кто-то подавляет бунт, кто-то предотвращает, а кто-то долго и терпеливо объясняет сотрудникам, почему инновации пойдут всем на благо. Восемь минут на чтение — и получите комплексный обзор проблемы, а еще уникальные примеры из разных профессиональных сфер и конкретные советы.

Не продавливать, а объяснять

Дарья Галь, руководитель кадрового агентства HireHub, уверена, что недовольство нововведениями всегда было и будет в коллективах. Кто-то радикально отторгает, кто-то скрыто бунтует. Одни не понимают, зачем ввели новшества, другие боятся неопределенности, третьи не могут адаптироваться. Базовая управленческая ошибка — не объяснить людям причину изменений, а просто поставить перед фактом.

Задача руководителя — четко и доходчиво донести до каждого сотрудника:

1. что именно вводим
2. зачем
3. как это повлияет на работу
4. как выиграет от этого коллектив в целом и каждый отдельный человек

В моей практике был случай: ввели глобальную воронку подбора персонала. Половина команды восприняла идею в штыки, люди не понимали, зачем менять привычный порядок. Прошло 2-3 недели — и все радовались, буквально хлопали в ладоши, потому что работать стало проще и удобнее.

В основе сопротивления — страх перед неизвестным.

Марина Винберг иллюстрирует теорию личным опытом. В одном проекте команда открыто негодовала по поводу нововведений, которые касались всех сфер компании. На улаживание конфликта ушли месяцы терпеливой работы.

Я начала с диалога, признавая опасения каждого члена команды и обсуждая возможные пути решения. Было важно показать, что мы всех слышим, а изменения направлены на общее благо. Через серию тренингов и рабочих сессий коллектив начал постепенно осознавать преимущества инноваций. Я подчеркивала, как новые методы упрощают работу и повышают ее эффективность.

А ключевой момент оказался в признании заслуг — отмечала и поощряла каждый шаг специалистов, помогала встать на новые рельсы. История закончилась успехом — после турбулентного периода команда не только полностью приняла новшества, но и активно начала предлагать идеи дальнейших улучшений.

Без штрафов и наказаний

Дайте людям чувство безопасности в переходный период — и сопротивление быстро угаснет, считает Светлана Кочмала, магистр экономики, бизнес-консультант с 10-летним опытом, сертифицированный бизнес-тренер.

Был сложный случай — внедряли новую систему мотивации для врачей. Люди этой профессии консервативны, в большинстве своем далеки от цифр и вычислений. Но прошлая система изжила себя и хромала на обе ноги. Разработали новую схему, удобную и для докторов, и для клиники. Я начала с подробной презентации для сотрудников, где прояснила все потенциально проблемные моменты:

1. Акцентировала внимание на преимуществах новой системы мотивации.
2. Прописала график внедрения, показала, что это будет не сразу, не завтра — у людей будет возможность перестроиться и привыкнуть к новым условиям.
3. Показала на примерах прошлых месяцев, сколько бы врачам было начислено денег по новой системе мотивации — выгода была очевидна.
4. Максимально отработала все вопросы и возражения.

После общей презентации встретилась с каждым отдельно и еще раз закрыла все вопросы, сняла тревожность по поводу нововведения. Наверное, один из главных факторов успеха — заручиться поддержкой авторитета, в моем случае — главного врача.

Врачам нужно было привыкнуть к дополнительным манипуляциям в МИС (медицинской автоматизированной системе). Заведующие ежедневно отслеживали, все ли корректно, но никаких штрафов, санкций к работникам не применяли. Для нас было важно этот процесс сделать бережным и безопасным для сотрудников. Как только возникали вопросы, тут же проясняли ситуацию.

Итог: новую систему мотивации внедрили за два месяца. Когда сотрудники на практике ощутили результаты, были только рады переменам — появилось желание больше работать, а не отсиживать свое время в кабинете. И клиника сразу начала получать результаты, ради которых и меняли систему.

Жесткие методы

Некоторые руководители используют непопулярные решения — принудительное погружение сотрудников в новые реалии. Такой подход тоже порой оправдан, все зависит от коллектива и ситуации. Сергей Козлов, генеральный директор IT-компании «Мегаплан», рассказывает о своем опыте.

Когда делаешь цифровой бизнес-продукт, всегда возникает дилемма — дорабатывать и развивать собственное решение или пользоваться внешними сервисами, которые его дублируют. Лет семь назад мы внедряли корпоративные чаты в свой планировщик задач, а разработчики при этом все до одного сидели в Telegram. Работа шла медленно, потому что у ребят не было потребности в инструментах для коммуникации. Зачем ломать голову и создавать что-то аналогичное, если и так удобно? К тому же я почти не мог контролировать процесс, приходилось часто проводить совещания.Чтобы пресечь внутренний саботаж, я принял решение на уровне сисадмина заблокировать Telegram — закрыл возможность пользоваться им через офисный wi-fi. По-прежнему можно было подключаться через мобильного оператора, но это было неудобно и невыгодно.

Мера продлилась три месяца и оказалась довольно действенной. Выпустили большой релиз с чатами, часть из них сразу формализовали для внутреннего использования — стали транслировать важные новости по персоналу и продукту. Вся рабочая коммуникация моментально стала прозрачной. Для меня это было как бальзам на душу. Сейчас внутри продукта мы даже сделали интеграцию с Telegram, а в самом мессенджере у нас есть канал, где сотрудники обмениваются мемами и шутками. Однако обсуждения всех рабочих вопросов я по-прежнему настоятельно рекомендую вести во внутренних чатах. Во-первых, чтобы не потерять историю переписки, во-вторых, чтобы она осталась внутри компании, даже если сотрудник уволится.

Какие выводы я сделал из той ситуации? Не нужно бояться принимать непопулярные решения, если считаешь, что это может помочь сотрудникам и способствовать росту бизнеса. Волна недовольства схлынула так же быстро, как поднялась. Мы потеряли лишь одного разработчика. Он уволился, сказав, что считал компанию демократической, а оно вон как вышло. С опытом я понял, что недовольны всегда найдутся, и это нормально — угодить всем невозможно.

Работа на опережение

Антон Капитонов — директор компании «ОТиДО Консалтинг», кандидат психологических наук — убежден, что «профилактика» сопротивления гораздо разумнее и эффективнее, чем героическая борьба с последствиями. Не нужно переубеждать консерваторов и подавлять бунт — лучше его предотвратить. Такой подход позволяет:

• работать «на упреждение» — анализировать, готовы ли сотрудники к переменам
• устранять корневые причины сопротивления, а не его внешние проявления
• вовлекать в трансформации всех сотрудников, но не «по ту сторону баррикад», а в одной команде с лидерами изменений

Эксперт приводит примеры действий руководителя по профилактике сопротивления.

1. Широко освещать чужой опыт успешного применения новых инструментов — либо в этой же компании, либо в похожей. Лучше всего запустить новинку в пилотном режиме в одном отделе и наглядно показать преимущества.
2. Просить у сотрудников обратную связь по новым инструментам, вовлекать в адаптацию решений под конкретную ситуацию — пусть люди чувствуют себя соавторами изменений.
3. Наглядно демонстрировать ограничения и риски работы «по-старинке».

Эту тему Антон Капитонов детально разобрал в статье на своем сайте, а с нами поделился ярким кейсом из практики — на примере двух заводов видно, как работает профилактический подход.

Дано: два металлургических завода, в каждом по несколько цехов.

Задача: сформировать отдельную ремонтную службу. Изначально у каждого начальника цеха есть свои механики, КИПовцы и энергетики, но после трансформации все эти ресурсы нужно пересобрать в отдельном подразделении.

Преимущества новой системы очевидны: оптимизировать ремонтный персонал, централизованно управлять работами, гибко комплектовать бригады и перебрасывать их с одного участка на другой.

По итогам мероприятий на заводе №2 новая система прижилась гораздо лучше, чем на заводе №1, а сопротивления практически не было.

А как ваш коллектив реагирует на перемены «сверху»? Ставьте реакцию под статьей.