Он слишком хорош! Брать ли в команду «суперзвезду»?
Круто, когда в вашу компанию приходит суперспециалист, идеальный со всех сторон. Но есть нюансы и риски, о которых лучше знать заранее. Девять независимых экспертов поделились опытом и советами — к чему готовиться при найме «супергероя».
Кто такие «суперзвезды»
Внесем конкретику — как определяют «звездность».
Их называют Hi-Po (high potential) и Hi-Pro (high professional). Hi-Po — это молодые, амбициозные, хваткие, креативные специалисты. Hi-Pro — люди в возрасте 40+, которые много лет работали в топовой компании или отрасли и научились максимально эффективно справляться с определенными задачами.
В HR-практике матерых Hi-Pro называют «оверквалифайд» — от английского overqualified — буквально «с переизбытком квалификации». При этом уровень профессионализма оценивают в контексте задач конкретного работодателя. Например, бухгалтер, претендующий на роль кассира — явный оверквалифайд.
Итак, на собеседование пришел суперспециалист, и ему у вас понравилось. Казалось бы, надо тихо радоваться, что на фоне общего кадрового голода повезло заполучить такое сокровище. И все же многие работодатели сознательно отказывают «суперзвездам» — именно потому, что кандидат слишком хорош. Разберем риски и выгоды подробнее.
Окупятся ли вложения?
Крутой профессионал потребует больших расходов. В моменте — высокую зарплату, бонусы, особые условия. В перспективе — увеличение затрат на адаптацию, управление и удержание. Звездный сотрудник будет просить у вас дополнительные ресурсы, ведь ему нужны прогрессивные инструменты для выполнения задач. При этом он может однажды уйти к конкурентам, прихватив с собой ваших клиентов, а то и часть команды. За такими специалистами нужен глаз да глаз, ведь их проактивность не всегда совпадает с интересами бизнеса.
А главное, нельзя предугадать, окупятся ли вложения. Нанять «суперзвезду» — как сыграть в русскую рулетку. Денис Загребиль — аналитик, менеджер проекта и HR-специалист — приводит два контрастных примера из практики.
Молодой парень пришел в продажи на первую линию. Показал себя решительным, инициативным, быстро вырос и перешел на ступеньку выше. Там научился договариваться с коммерческим директором, чтобы продавать в обход ограничений, обязательных для остальных. Выручку в индивидуальном зачете он делал, но компания не могла нарастить объем продаж по этому клиенту — ведь оставались ограничения для других менеджеров. Бизнес оказался в неприятной ситуации.
Во втором случае кандидата — бывшего руководителя — пригласили на рядовую позицию с перспективой роста. За три месяца человек буквально «пропахал» рынок. Привел новых клиентов — не переманил из старой базы, а именно нашел новых, организовал процессы производства, сформировал портфель заказов. Продажи космически взлетели, собственник был счастлив.
Прежде всего стоит сопоставить риски и возможные выгоды:
Самый главный вопрос — для каких целей вы берете «суперзвезду»? Например, ваши менеджеры не справляются с работой, и вам нужен специалист, который взвалит на себя основной груз по решению ключевых задач. Второй вопрос — готовы ли вы менять бизнес-процессы? Например, высококлассный директор по маркетингу будет менять работу всего отдела, корректировать цели и задачи. Если не готовы к такому — «суперзвезда» будет бессмысленной тратой денег.
Дисбаланс в команде
В идеальном мире сотрудники вдохновляются примером «суперзвезды» и активно растут и развиваются под его чутким руководством. В реальности так бывает не всегда. Например, рискуете получить расслабленную и тихо деградирующую команду — есть же герой, который все умеет лучше нас, зачем стараться?
Лилия Абраменко, эксперт Moscow Business School, коуч международного уровня для руководителей и собственников бизнеса, эксперт-практик в области управления с 15-летним опытом:
Коллеги могут чувствовать себя ущемленными из-за явного превосходства суперзвезды — это создаст напряжение и конфликты. Высококлассный сотрудник, особенно когда не обладает развитыми навыками коммуникации и эмоционального интеллекта, может провоцировать у команды ощущение недооцененности и даже унижения.
Эксперт рекомендует еще на этапе собеседования задать «суперзвезде» пул ключевых вопросов:
- Про прошлый опыт
Расскажите о ситуации, когда вы работали в команде с разным уровнем профессионализма. Как взаимодействовали с менее опытными коллегами?
Была ли в вашей практике ситуация, когда ваша экспертиза превосходила ожидания команды? Как вы реагировали?
- Про работу в команде
Как вы решаете конфликты в команде?
Насколько для вас важно быть частью команды, а не работать в одиночку?
Как вы мотивируете других, если видите, что их уровень ниже ожидаемого?
- Про амбиции
Какие цели вы ставите перед собой в новой компании?
Что для вас важно в корпоративной культуре?
Готовы ли к долгосрочной работе в нашей компании, или рассматриваете вас как временный этап?
Как вы справляетесь с ситуациями, где вам не дают полной свободы действий?
- Про адаптацию
Как быстро вы обычно адаптируетесь к новым условиям и людям?
Расскажите о случае, когда ваши идеи или подходы не принимали в команде. Как вы реагировали?
- Про лидерство
Как вы поддерживаете баланс между инициативой и следованием корпоративным правилам?
Готовы ли вы делиться опытом с другими членами команды? Если да, то как вы это делаете/делали ранее?
Если окажется, что человек предпочитает работать индивидуально или его ценности расходятся с корпоративными — сильно рискуете.
В моей практике был кейс, когда звездный сотрудник, выполнил свою задачу и решил вызовы, ради которых его принимали, и начал «влезать» в процессы коллег. Эти задачи никак не пересекались с его компетенциями, но «звездный статус» и высокая самоуверенность привели к тому, что многие процессы замкнулись на нем, стали блокироваться и простаивать без его согласования. В дальнейшем это сильно ударило по общей продуктивности компании.
Евгений Громаковский — CEO корпоративного мессенджера Compass — предлагает упростить задачу. А именно, не брать «суперзвезду», если разрыв со средним уровнем команды слишком значительный.
Специалист должен быть чуть сильнее, чем ребята в команде. Тогда сотрудники вдохновляются уровнем лидера и развиваются, а тот стремится удержать лидерские позиции и тоже совершенствуется. Получается двусторонняя мотивация, которая положительно влияет на всех участников. Но чем больше изначальный разрыв, тем меньше мотивации у «звезды» что-то доказывать.
Почему выбрали именно вас?
Внимательно изучите карьерный путь идеального кандидата и узнайте, почему он хочет у вас работать, на что рассчитывает. Особенно актуально, если претендент сильно оверквалифайд для вашей вакансии.
На собеседовании нужно выяснить причины перехода на менее перспективную должность. Для этого полезно задать наводящие вопросы и проверить информацию, связавшись с предыдущим работодателем. Возможно, человек разочаровался в руководящей позиции, или предпочитает более гибкий график, или ищет менее ответственную работу.
Но есть и другой вариант — «суперзвезда» рассматривает вас как запасной аэродром и не планирует выкладываться на все сто. Надежда Зырянова — HR в компании arcsinus, специалист по оценке и обучению персонала — сталкивалась с такими ситуациями.
Был кандидат, который планировал совмещать две должности — руководителя в крупной компании и специалиста среднего звена у нас. Конечно, эти вопросы нужно оговаривать еще на этапе собеседования. Очевидно, что полноценная восьмичасовая занятость на двух местах одновременно просто невозможна.
Также есть риск, что к вам пришел «сбитый летчик» — человек, потерпевший карьерный крах.
Вы готовы соответствовать?
В компании должны быть задачи, с которыми суперспециалист не заскучает. Если у вас бесперспективная рутина, человек либо скоро уволится, либо выгорит и деградирует. «Суперзвезде» нужны вызовы, сложные масштабные проекты. Если в ближайшем будущем не планируете масштабироваться и покорять вершины — что будете делать с героем, который убил всех предлагаемых драконов?
Татьяна Федорова — владелец частного центра занятости ООО «ДФ «ИНЖИНИРИНГ», руководитель компании по подготовке специалистов «Академия спец», сертифицированный фасилитатор — поделилась кейсом.
Я наняла исполнительным директором очень опытного специалиста в сфере обучения и продаж. Она занималась оперативным управлением компанией. Очень ярко проявила себя, внедрила в компанию множество полезных подходов и фишек. Наше предприятие вышло на новый уровень. Но примерно через полгода «суперзвезда» применила весь свой инструментарий и поняла, что в дальнейшем ее вклад не будет соразмерен штатной зарплате.
Нужно было развивать компанию, масштабировать, но наши корпоративные цели не совпадали с карьерным видением «суперзвезды». С одной стороны, это отрицательный опыт, с другой — за время сотрудничества компания получила много полезного.
Эта ситуация открыла для меня аутстаффинг высококвалифицированных кадров со статусом «суперзвезда» — имеет смысл нанимать такого сотрудника не в штат, а на время решения определенной задачи. За короткий срок компания может совершить мощный скачок.
Еще важный момент — готовы ли вы давать «звездочке» свободу действий, прислушиваться к ее рекомендациям и следовать им. Любой профессионал, от которого ждут результатов, так или иначе будет менять систему или отдельные процессы — иногда болезненно для работодателя.
Регина Суюнова — старший консультант направления «Химия, оборудование и агросектор» рекрутинговой компании get experts — часто сталкивается с такими кейсами. Клиенты обращаются в агентство с просьбой подобрать им кандидата, и в 90% случаев непременно нужен лучший, «звездочка».
А потом мы слышим от кандидата, вышедшего на работу: «Я искренне не понимаю, зачем меня пригласили и ждут результатов, если отклоняют все мои идеи? Я встречаю сильнейшее сопротивление и неготовность к изменениям». Работодатель просто потеряет время и деньги, если честно не признается себе, что не готов к переменам.
Подытожим
Нанимая суперспециалиста, пробегитесь по чек-листу:
- точно ли вашему бизнесу это надо
- хватит ли у вас денег
- готов ли коллектив принять «суперзвезду»
- готовы ли вы сами, как руководитель
- совпадают ли цели кандидата с вашими бизнес-планами, готов ли бизнес меняться
Что ж, кто не рискует, тот не пьет шампанского, — резюмируют приглашенные эксперты. Лилия Абраменко:
Да, наем «суперзвезды» сопряжен с рядом рисков, но при грамотном руководстве, адаптации и здоровой корпоративной культуре такие сотрудники становятся драйверами роста и могут вывести бизнес на качественно новый уровень.
Хотите поделиться экспертизой для новых материалов — пишите нам по форме обратной связи, будем рады знакомству!