Учить новичков и почетная миссия, и груз — все зависит от ресурсов, целей и ценностей помощника. В этой статье ответим на вопрос, стоит ли брать функцию наставника, как отказаться, если особого рвения нет.
«Я не хочу карьерного роста — зачем мне наставничество?»
Обучение стажеров часто становится первой ступенькой в вертикальном росте, то есть открывает путь к руководящим позициям. Но даже если вы не хотите становиться начальником, наставничество может принести несколько бенефитов:
- Укрепите свои soft skills. Коммуникабельность, умение структурно мыслить и доносить информацию — эти навыки всегда пригодятся на любой должности, да и вне работы тоже. А наставничество дает возможность их отработать.
- Получите признание как специалист. Если вас просят стать наставником, это уже говорит о том, что вам доверяют и считают достаточно компетентным. Наставничество — это «звездочка на погонах», которая повышает вашу ценность в глазах начальства и коллег.
- Денежное вознаграждение. Возможно, в вашей компании предусмотрена премия или надбавка за наставничество. А если ваша должность нелинейная, то наставничество может стать поводом, чтобы поднять зарплату лично вам.
Материал по теме: Как расти «по горизонтали»? Разбираем на примерах
Ольга Чернова, HR BP производственного департамента Boxberry
В Boxberry многоуровневая и сегментированная программа наставничества. У нас можно выделить три крупных кластера: офис, IT и производство. В офисе наставничество предполагает погружение не в профессию, а во взаимодействие отделов и внутренние процессы. В производственном департаменте у нас есть школа наставников, где занимаются сотрудники, желающие обучать новичков. На линейных позициях часто приходится не просто вводить сотрудника в курс дел, а с нуля обучать профессии. Поэтому и наставник здесь — не просто коллега, а полноценный педагог, и ему необходим навык преподавания взрослому человеку.
Новые сотрудники изучают теорию в учебном классе, после чего их прикрепляют к наставнику, и начинается практическое обучение по классической схеме «показали — повтори». За 6–7 смен с опытным наставником новичок может полностью обучиться профессии.
Наставничество — дело добровольное. В производственном департаменте мы мотивируем наставников дополнительной оплатой. В офисе наставниками часто становятся люди, которым просто нравится делиться своими знаниями с другими. У нас есть наставники, которые берут только одного стажера в месяц, а есть рекордсмены. Например, один из комплектовщиков обучил за месяц 11 новичков.
Наставничество редко связано с вертикальным ростом, хотя может стать первым шагом. Как правило, наставниками становятся профессионалы, с высоким уровнем ответственности, эмпатичностью, готовностью общаться с людьми, умеющие слушать. Цель наставничества в рабочем процессе — получить сильную команду. Даже если человек не хочет вертикального карьерного роста, он работает в подразделении, у которого есть определенная цель. Показатели отдела или коллективные показатели участка, на которые влияют все сотрудники. И для достижения этой коллективной цели людям важно работать с коллегами, которые на одном с ними уровне.
«Я не хочу лишней ответственности — может лучше отказаться от наставничества?»
Психолог и сертифицированный коуч ICF Виктория Шидлова советует честно ответить себе на вопрос: «Почему я хочу отказаться? Что меня останавливает?» Из чего зачастую складывается ваше «не хочу»?
Важно понять: вы не можете взять на себя ответственность за другого человека. Зона вашей ответственности, как наставника: честно и открыто рассказать, показать, поделиться той информацией, которую вы изучили и умеете применять на практике. А зона ответственности новичка: впитать в себя эту информацию, обработать и применить. Так вы разделяете свой груз ответственности, а значит, он становится посилен вам.
Но есть вещи, в которых мы не всегда хотим себе признаться, отказываясь от наставничества под предлогом «боюсь ответственности». Например, риск того, что новичок окажется лучше, умнее, вы его сейчас всему научите, а он потом «подсидит» вас. Этот навязчивый страх не имеет под собой никаких доводов. Во-первых, вы боитесь того, что еще даже не произошло. А во-вторых, всегда и везде будут люди умнее вас, красивее, богаче. Более того, работая в найме, никто никогда не застрахован от потери работы по независящим от него причинам.
Думать обо всем этом бессмысленно, вместо этого направьте свою энергию и время на самореализацию, чтобы каждый день быть чуточку лучше себя вчерашнего. Когда вы обучаете кого-то, вы еще больше совершенствуетесь, растете в своей профессии, повышаете свою уверенность и мастерство, — говорит Виктория Шидлова.
«Как отказаться, если я все-таки не хочу?»
Не все готовы принять на себя лишнюю ответственность и обязанности, и это абсолютно нормально, считает кандидат психологических наук Марина Кнутова. Но, прежде чем отказаться от роли наставника, стоит внимательно взвесить все за и против. Чем точнее вы сможете определить причину, тем проще будет объяснить свое решение начальству:
- У вас не хватает времени. Если у вас уже плотное рабочее расписание, поделиться своим временем и энергией может быть сложно. Объективно оцените свою возможность выделить необходимые ресурсы для наставничества.
- У вас нет к этому интереса. Если вас не привлекает обучение и сопровождение новичка, это может негативно сказаться на результате и вашей удовлетворенности от процесса.
- Это расходится с вашими целями и мотивацией. Возможно, у вас есть собственные задачи и цели, на достижении которых сосредоточиться. Если эти цели не совпадают с тем, что требуется от наставника, то может возникнуть диссонанс из-за того, что не будете в полной мере сосредоточены на важном для себя.
Если все-таки решили отказаться, будьте честными — объясните причины, почему не хотите быть наставником, расскажите о своих текущих обязанностях и целях. Попробуйте предложить альтернативное решение или компромисс. Например, что вы будете помогать новичку только в определенные часы или в определенных задачах, разделить бремя наставничества со всем коллективом.
Если отказываетесь от роли наставника, это еще не означает, что вы не заинтересованы в развитии и помощи коллеге. Ваше внимание и поддержка могут быть выражены иными способами. Не стесняйтесь защищать свои границы. Важно брать на себя только ту ответственность, которую вы можете и готовы взять. Слишком большая нагрузка может оказаться неблагоприятной для вашего самочувствия и эффективности на работе, — добавляет Кнутова.
Дарья Кочкина, руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic в России
Когда к нам приходит новый сотрудник, за ним закрепляют опытного коллегу, который «ведет» его три месяца: помогает новичку освоить рабочие задачи, поддерживает в качестве бадди (buddy — товарищ, англ.).
Стать наставником — это не обязательно про вертикальный рост. Если сотруднику нравится делиться знаниями, это отлично получается, то он может оставаться в этой роли или стать внутренним тренером. В таких сотрудниках потребность есть всегда и для новичков, и в программах развития и обучения. Но практика показывает, что через какое-то время подобные спецы идут в руководители, потому что приобретают уверенность в себе, своих силах, готовность брать новую ответственность.
Обычно в наставники идут по призванию, когда человеку нравится делиться знаниями и опытом, или за признанием, когда сотрудника выделяют и поощряют в данной роли. Оба этих варианта вполне эффективны, так как наставник будет вовлечен в процесс. При этом необходимо грамотно распределять нагрузку, чтобы наставник не перегорел.
На производстве сами процессы выстраивают так, что каждый учится выступать в качестве наставника. В ряде процессов мы выделили наставников в отдельную роль: у них есть свой план обучения, KPI, задачи, они полностью ведут новичков. Система мотивации завязана на качестве обучения.
Сотрудник может отказаться от наставничества. Такие случаи всегда разбирают HR и руководитель. Важно понимать, почему сотрудник не хочет выступать в данной роли. Возможно, причины легко устранить сейчас или в будущем. Если у сотрудника объективно не получается быть наставником «полного цикла», то наверняка найдутся задачи, в которых он эксперт и сможет выступать консультантом, а позже приобретет навык учить других.
Бывает, что сотрудник совсем не умеет обучать: ему не хватает терпения и желания. Это нормально, не все могут стать наставниками. Но вполне возможно, что через какое-то время и у него начнет получаться: появятся задачи, где сможет себя проявить, сменится команда, что-то еще его подтолкнет. Тем более, если вокруг него будет атмосфера, которая способствует наставничеству — в этом и состоит одна из задач HR, создавать и поддерживать данную систему.
Как относитесь к роли наставника? Используйте реакции, чтобы ответить
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
